Aus Krisen werden Lösungen
Ausgewählte Restrukturierungen aus Eigenverwaltung, Insolvenzplan und StaRUG. Alle Fälle sind anonymisiert.
350 Beschäftigte. Acht Monate. Erfolgreich saniert.
Ein bundesweit tätiger Personaldienstleister in der Arbeitnehmerüberlassung geriet trotz tragfähigem Geschäftsmodell in einen akuten Liquiditätsengpass — ausgelöst durch die Abhängigkeit von einem Großkunden, einbehaltene Factoring-Erlöse und Schwächen im Forderungsmanagement. In der Eigenverwaltung wurde das Vertrauen der Auftraggeber gesichert und das Unternehmen fortgeführt.
Der Fuhrpark des Bundestages. Schutzschirm-Pionier. Saniert.
Ein Unternehmen, das dem Deutschen Bundestag seine Dienstfahrzeuge stellte, verlor sein über Jahre tragendes Finanzierungsmodell, als der Hersteller seine Sonderkonditionen beendete. In einem der ersten Schutzschirmverfahren Deutschlands wurde der Betrieb in Eigenverwaltung saniert — echte Pionierarbeit nach brandneuem ESUG-Recht.
Ein Personaldienstleister. Ein Schloss. Vorgezogen saniert.
Ein Personaldienstleister aus dem Großraum Stuttgart mit rund 300 externen Mitarbeitern geriet ab 2022 durch die Konjunkturschwäche der Branche in die Krise. Das Besondere: Der Unternehmer hatte in besten Zeiten ein Schloss im Allgäu gekauft, in dem ein kleines, unrentables Hotel betrieben wurde — und das sich partout nicht verkaufen ließ. Statt das Verfahrensende vom ungewissen Verkauf abhängig zu machen, wurde der Insolvenzplan mit einer Planüberwachung vorgezogen: 5 Prozent Quote sofort, rund 25 Prozent später aus dem Schlossverkauf.
19 Spezialisten. Zwei Abstimmungstermine. Erfolgreich saniert.
Ein technologisch führender Hersteller von Farbmess- und Regeltechnik für die grafische Industrie geriet durch Markteinbruch, gescheiterte Fehlinvestitionen und Pensionslasten in die Krise. In der Eigenverwaltung wurde das Unternehmen saniert — gegen den erbitterten Widerstand eines renitenten Gläubigers und unter Lösung einer Pensionsverpflichtung von 1,5 Mio. €.
Fünf Standorte. Sieben Monate. Erfolgreich saniert.
Ein auf pädagogische Fachkräfte spezialisierter Personaldienstleister geriet durch sinkende kommunale Refinanzierung, Tarifsteigerungen und einen Datendiebstahl in die Krise. In der Eigenverwaltung wurde das Unternehmen über wiederholte Einsparungsrunden angepasst — trotz eines kontrollintensiven Verfahrens und der parallelen Privatinsolvenz des Gesellschafters.
Zwei Apotheken. Ein Eigenheim. Nur ein Weg blieb.
Eine Apothekerin führte als Einzelkauffrau zwei Apotheken samt Sanitätshaus, die durch die Finanzierungslasten von Umbau und Neubau in die Krise gerieten. Die Besonderheit lag im Berufsrecht: Weil ein Verwalter eine Apotheke nicht führen darf und kein Käufer auftrat, schieden übertragende Sanierung und Liquidation aus. Der Insolvenzplan war nicht eine Option, sondern der einzige Weg. Als Einzelkauffrau haftete sie mit ihrem Privatvermögen — das Eigenheim wurde verkauft, doch beide Apotheken blieben erhalten.
Eine Apotheke. Vier Monate. Schuldenfrei.
Eine international für ihre Tinkturen bekannte Berliner Apotheke war trotz profitablem Geschäft strukturell überschuldet. Statt einer Insolvenz in Eigenverwaltung wurde sie über ein StaRUG-Restrukturierungsverfahren saniert — ohne Öffentlichkeit, unter Schutz von Stabilisierungsanordnungen und in nur vier Monaten schuldenfrei.
Drei Apotheken. Ein Sanierungskonzept.
Ein Apotheker betrieb drei Berliner Apotheken mit rund 8 Mio. € Jahresumsatz, die unter hohen Kaufpreisfinanzierungen litten. Durch frühzeitig gesicherte Lieferketten und einen Investorenprozess wurden zwei Standorte veräußert und ein Standort dauerhaft erhalten — bei durchgehender Patientenversorgung.
Vier Standorte. 960.000 € Schulden reduziert. Insolvenz vermieden.
Ein renommiertes Modeunternehmen mit vier Standorten und hochwertiger Herrenmode geriet nach der Pandemie durch gestiegene Kosten und hohe Altschulden unter Druck. Über ein StaRUG-Verfahren wurden die Verbindlichkeiten saniert und die Insolvenz vollständig vermieden — bei Fortführung aller Standorte.
Cyberangriff. Organhaftung. Neustart.
Eine Aktiengesellschaft geriet nach einem Cyberangriff in eine existenzbedrohende Krise. Über Eigenverwaltung und Insolvenzplan wurde das Unternehmen entschuldet, der Plan einstimmig angenommen und die persönliche Organhaftung von rund 1,9 Mio. € auf 25.000 € reduziert.
Operativ saniert. Verfahren in letzter Minute gerettet.
Ein IT-Dienstleister für Prozessdigitalisierung geriet nach Wachstumsinvestitionen, Projektverlusten und einer gekürzten Kreditlinie in eine Liquiditätskrise. In der Eigenverwaltung wurde konsequent auf das profitable Kerngeschäft fokussiert und das Verfahren trotz einer monatelang verlegten Gerichtsakte erfolgreich abgeschlossen.
Drei Unternehmen saniert. Unternehmer auch.
Ein Unternehmer hatte zwei traditionsreiche Messebaubetriebe übernommen, als der Corona-Lockdown die Branche stilllegte. Über eine Konzern-Eigenverwaltung mit Insolvenzplänen wurden zwei operative Gesellschaften erhalten, die Holding abgewickelt und der Unternehmer parallel persönlich entschuldet.
Erst StaRUG. Dann Eigenverwaltung. Am Ende gerettet.
Eine IFS-zertifizierte Bio-Manufaktur geriet nach Corona und Ukraine-Krieg unter Druck. Nach einem erfolgreichen StaRUG-Verfahren machte eine zweite Krise eine Eigenverwaltung mit Insolvenzplan notwendig — am Ende standen rund 7,1 Mio. € bereinigte Verbindlichkeiten und ein strategischer Investor.
Fünf EDEKA-Märkte standen auf dem Spiel.
Ein Unternehmer hatte zu seinen erfolgreichen EDEKA-Märkten eine traditionsreiche Bio-Bäckerei mit acht Filialen erworben. Als deren Krise die gesamte Gruppe gefährdete, wurde die Bäckerei in Eigenverwaltung saniert — und vor allem die fünf gesunden EDEKA-Märkte abgeschirmt.
Profisport-Club. 3.000 € auf dem Konto. Trotzdem saniert.
Ein noch junger Berliner Profisport-Club erwirtschaftete als Startup nicht die Umsätze, um sich selbst zu finanzieren. In der Eigenverwaltung musste fortlaufend Investorenkapital eingeworben werden — am Tag der Planabstimmung lagen gerade einmal 3.000 € auf dem Konto. Über einen Insolvenzplan mit vollständigem Gesellschaftertausch wurde der Spielbetrieb gesichert und langfristig durchfinanziert.
Aufgeben war keine Option. Saniert, neu aufgebaut, verkauft.
Ein süddeutscher Spezialist für technische Dokumentation in der Rechtsform einer AG war nach jahrelangem Kampf am Ende seiner Kräfte — Aktionäre und Vorstand wollten aufgeben. Gegen ein schwieriges Gericht und sanierungsmüde Eigentümer wurde das Unternehmen in Eigenverwaltung saniert. Jahre später gelang der schuldenfreie Verkauf an einen Konzern zu einem hohen Kaufpreis.
100 Sattelzüge. Drei Jahre. Erfolgreich saniert.
Eine traditionsreiche Spedition im Norden Berlins — größter Arbeitgeber ihrer Stadt und mit über 100 Sattelzügen unterwegs — geriet in die Krise. In einem der ersten Eigenverwaltungsverfahren überhaupt wurde sie gegen den erbitterten Widerstand einer voll besicherten Großgläubigerin saniert und über einen Management-Buy-out per Kapitalschnitt in die Zukunft geführt.
Zurück in die Garage. Ein Startup, erfolgreich saniert.
Eine kleine Potsdamer Softwareschmiede für digitale Botanik erlangte Aufmerksamkeit bis ins Silicon Valley — und geriet durch zu schnelles Wachstum in die Krise. Über den ersten Kapitalschnitt in einem Insolvenzplan überhaupt wurde das Unternehmen gegen den Widerstand der Förderbank saniert und den Gründern zurückgegeben. Bis heute Vorlage für die Sanierung von Startups.
Ein Name, der geschützt werden musste. Diskret saniert.
Der Spross einer bekannten deutschen Adelsfamilie baute ein Mode-Label auf, das den Namen seiner Mutter trug — und mit acht Filialen in besten Innenstadtlagen scheiterte. Die eigentliche Aufgabe war nicht die Sanierung, sondern den Familiennamen aus der Insolvenz herauszuhalten. Über eine Umfirmierung und ein geräuschloses Eigenverwaltungsverfahren ist genau das gelungen.
700 Mitarbeiter. Echtes Schutzschirmverfahren. Saniert.
Ein kerngesundes Dienstleistungsunternehmen mit über 700 Mitarbeitern geriet allein durch die Zahlungsmoral seines größten Kunden — eines franz��sischen Konzerns — in die Krise. In einem echten Schutzschirmverfahren nach § 270b InsO genügte schon die Vorlage des Eröffnungsbeschlusses, um das Zahlungsziel von 60 auf null Tage zu drücken. Anschließend wurde das Unternehmen von Grund auf saniert.
Eine Baustelle vor der Tür. Ein Café gerettet.
Ein ausgezeichnetes Straßencafé in bester Münchner Lage verlor durch eine Dauerbaustelle vor der Tür schlagartig seine Umsätze — und stand zugleich vor der Räumungsklage eines kompromisslosen Vermieters. In Eigenverwaltung wurden die Altschulden abgeschnitten und der Vermieter zum Einlenken bewegt: Der Mietvertrag läuft gesichert bis 2028 weiter.
Hoher Materialeinsatz. Drei Schocks. Erfolgreich saniert.
Ein junger Berliner Familienbetrieb aus dem Bau- und Solarhandwerk, gegründet für einen einzigen Großauftrag, geriet durch Klumpenrisiko und Zahlungsausfall in die Krise. In der Eigenverwaltung galt es, drei Schocks gleichzeitig zu überwinden: Lieferanten stellen auf Vorkasse um, Auftraggeber behalten fünf Prozent als Gewährleistungseinbehalt zurück — und vor allem drohte der Vertrauensverlust der Kunden. Dass der Geschäftsführer dieses Vertrauen hielt, war zu einer Zeit, in der Insolvenz mit Liquidation gleichgesetzt wurde, die eigentliche Leistung.
Ein defizitärer Großauftrag. Erfolgreich nachverhandelt.
Ein etablierter Software-Anbieter für die Hotellerie hatte sich an einem als Pauschalpreis kalkulierten Großauftrag verhoben und arbeitete ein Jahr lang ohne Bezahlung daran. Außergerichtlich war der Auftraggeber zu keiner Preisanpassung bereit — erst die Eigenverwaltung schuf die Verhandlungsmacht. In einem Termin gelang der Durchbruch, der Auftrag wurde wieder auskömmlich und das Unternehmen rentabel.
Zerstrittene Gesellschafter. Per Kapitalschnitt gel��st.
Ein erfolgreicher Unternehmer ließ sich in besten Zeiten überreden, mit zwei Partnern eine kleine Spezialspedition für Glaslogistik zu übernehmen — jeder hielt ein Drittel. Die Mitgesellschafter verhielten sich destruktiv, einer zog Geld ab und bedrohte den Mandanten. Über die Eigenverwaltung mit Kapitalschnitt wurden die zerstrittenen Gesellschafter herausgelöst; die Anteile liegen heute allein beim Mandanten.
14 Planversionen. Ein StaRUG-Verfahren. Erfolgreich saniert.
Ein Bildungsträger mit angeschlossener Fahrschule für Berufskraftfahrer erzielt drei Viertel seiner Umsätze über Bildungsgutscheine der Agentur für Arbeit. Eine Insolvenz — selbst in Eigenverwaltung — hätte den Verlust dieser Förderfähigkeit und damit das Aus bedeutet. Nur das Restrukturierungsverfahren nach dem StaRUG konnte die Zulassung erhalten. Die eigentliche Leistung: durchzuhalten, bis der Plan in vierzehn Fassungen die erforderliche Mehrheit fand.
Persönlich haftend. Diskret saniert.
Eine etablierte IT- und Digitalberatung mit namhaften Konzernkunden geriet durch den Zahlungsausfall eines Großkunden und die Corona-Folgen in die Krise. Die eigentliche Herausforderung war jedoch der persönlich bürgende Unternehmer: Die Bank musste dazu bewegt werden, die Bürgschaften stehen zu lassen, statt sie zu ziehen. Zugleich prüfte ein aggressiver Sachwalter intensiv die Haftung des Geschäftsführers — wer hier unbedacht redet, zahlt teuer.
Verlorene Anzahlungen. Tumult. Trotzdem saniert.
Ein kleiner Photovoltaik-Handwerksbetrieb auf der Schwäbischen Alb geriet im Markteinbruch der Branche in die Krise. Das Besondere: Mit der Verfahrenseröffnung waren die Anzahlungen der Auftraggeber verloren — sie mussten ein zweites Mal zahlen, was zu einem Tumult in der Gläubigerversammlung führte. Erst geduldige Überzeugungsarbeit machte den Insolvenzplan möglich. Am Ende blieb nicht nur der Betrieb erhalten, sondern auch das Eigenheim der Familie.
Ein kleines Label. Pro bono gerettet.
Ein kleines Premium-Modelabel für Damenhosen im Normal- und Plus-Size-Segment geriet durch Managementfehler und den Druck auf die Modebranche in die Krise. Für ein so kleines Unternehmen war ein Eigenverwaltungsverfahren wegen der Kosten eigentlich ungeeignet. Weil ich den kämpfenden Mandanten nicht im Stich lassen wollte, habe ich das Verfahren pro bono geführt und mit dem Sachwalter minimale Kosten vereinbart — erst dieser Verzicht machte die Sanierung möglich.
Zwei Verfahren. Ein Unternehmer. Ohne Insolvenz saniert.
Ein Generalübernehmer für Bauprojekte geriet durch fällig gestellte Bürgschaften in die Krise — über die persönliche Haftung auch der Unternehmer selbst. Weil die Schulden allein auf Finanzverbindlichkeiten beruhten, fiel die Wahl auf zwei parallele Restrukturierungsverfahren nach dem StaRUG, für Gesellschaft und Person. Es waren die ersten erfolgreichen Verfahren am zuständigen Gericht: Der offizielle, nicht öffentliche Rahmen bewegte ausschließlich Banken als Gläubiger zu einem Vergleich, der außergerichtlich nie möglich gewesen wäre.
Ein ruhiges Verfahren. Ein Personaldienstleister. Erfolgreich saniert.
Ein mittelständischer Personaldienstleister geriet durch den Nachfrageeinbruch in der Zeitarbeitsbranche in die Krise. Das Verfahren wurde aus langjähriger Branchenerfahrung bewusst geräuschlos geführt — Konflikte wurden umgangen, bevor sie entstehen. Der entscheidende Hebel: ein gerichtlicher Beschluss, der die Subsidiärhaftung der Auftraggeber ausschloss und sie an Bord hielt. Zugleich wurde das Geschäftsmodell laufend an das schwächelnde Marktumfeld angepasst.
Ein untreuer Geschäftsführer. Ein neuer Eigentümer. Erfolgreich saniert.
Ein Personaldienstleister mit rund 30 internen und 400 externen Mitarbeitern geriet in die Krise, weil sich der frühere Geschäftsführer am Unternehmen bediente und Gelder abzweigte. Nach seiner Abberufung führte der neue Geschäftsführer das Unternehmen in Eigenverwaltung — und akquirierte trotz Insolvenz zahlreiche neue Auftraggeber. Als Belohnung für seinen Einsatz wurde ihm im Insolvenzplan die Mehrheit der Gesellschaftsanteile übertragen.
Begehrt bei der Konkurrenz. Unsichtbar verteidigt.
Ein hochspezialisierter Vermittler von Klinik- und Pflegepersonal war wegen seiner Reputation bei Wettbewerbern begehrt. Mehrere Konkurrenten wollten das Unternehmen im Wege der übertragenden Sanierung kaufen — und dem Gründer wegnehmen. In der Eigenverwaltung gilt die bestmögliche Gläubigerbefriedigung, ein ernstes Kaufangebot lässt sich nicht einfach ignorieren. Nach dem Motto „die Braut hässlich machen" wurde das Unternehmen gezielt und unsichtbar unattraktiv gemacht, bis die Angebote zurückgezogen wurden.
Knappe Liquidität. Neues Geschäftsmodell. Erfolgreich saniert.
Ein Ausbildungszentrum für Berufskraftfahrer, das Personal f��r Speditionen ausbildet, geriet nach Pandemie und wachsendem Wettbewerb in die Krise. Die Liquidität war während des gesamten Verfahrens hauchdünn — und mit der Insolvenz verlor das Unternehmen seine Bildungsgutscheine der Agentur für Arbeit. Der erzwungene Wechsel zur direkten Ausbildung im Auftrag von Speditionen fing diesen Verlust nicht nur auf, sondern erwies sich als weitaus lukrativeres Geschäftsfeld.
88 % Forderungsverzicht. Ein zäher StaRUG-Fall. Erfolgreich saniert.
Ein Lebensmittelhändler geriet durch Pandemie, Homeoffice und die Tilgungslasten aus Förderkrediten in die Krise. Aus Angst vor Übernahme und Vertrauensverlust fiel die Wahl auf ein nicht öffentliches Restrukturierungsverfahren nach dem StaRUG. Weil es eines der ersten am Gericht war, wurde jeder Baustein des Plans angezweifelt — von der Zahlungsunfähigkeitsprognose bis zur Bewertung des Warenlagers. Am Ende gewannen wir den größten Gläubiger, die KfW, für einen Verzicht auf 88 Prozent seiner Forderungen.
Kein Aufsehen. Kein Umsatzverlust. Erfolgreich saniert.
Ein Entwickler sicherheitskritischer Embedded-Software geriet durch den Rückgang von Entwicklungsprojekten in der Automobilbranche und sinkende Auslastung in die Krise. Das Besondere an diesem Verfahren war, dass es nichts Besonderes gab: Es verlief so ruhig, dass quasi niemand etwas mitbekam — nicht einmal die Kunden. Weil auch der Sachwalter mitspielte, ließ sich die Sanierung in kürzester Zeit und vollkommen geräuschlos am Amtsgericht Frankfurt abschließen.
Ein Darlehen vom Vater. Ein Nachfragetief. Erfolgreich saniert.
Ein auf die Überlassung von Ingenieuren spezialisierter Personaldienstleister aus dem Großraum München geriet durch die allgemein schlechte Wirtschaftslage in ein tiefes Nachfrageloch — am Tiefpunkt blieben nur fünf Leiharbeiter. Besonders heikel: Der Vater eines Gesellschafters hatte dem Unternehmen mehrere Hunderttausend Euro geliehen, die als nachrangiges Gesellschafterdarlehen verloren waren. Die eigentliche Kunst war, dies dem Vater schonend beizubringen, ohne das Verhältnis zum Sohn zu zerstören.
Ein StaRUG-Verfahren. Ein Käuferstreik. Ein ehrliches Ende.
Eine Einzelhändlerin kämpfte sich über Jahrzehnte durch den Damenmode-Einzelhandel und musste im schwächer werdenden Markt Filiale für Filiale schließen. Als die drohende Zahlungsunfähigkeit kam, gelang am Amtsgericht Rostock ein reibungsloses StaRUG-Verfahren — sogar mit Zustimmung der KfW zur Kürzung ihres Corona-Darlehens. Doch der Käuferstreik im stationären Handel wurde nicht kleiner, sondern größer. Nach zwei weiteren Jahren des Kampfes entschied sich die Unternehmerin, ihr letztes Geschäft stillzulegen.
Ein Auftraggeber weg. Der Betrieb gerettet.
Ein familiengeführter Paket- und Logistikbetrieb aus dem Großraum Nürnberg verlor über Nacht einen systemrelevanten Großkunden — fast die Hälfte der Umsätze brach weg. Das Verfahren verlief ruhig, doch der tatkräftige Unternehmer musste immer wieder vom Sinn der Eigenverwaltung überzeugt werden: Er wollte den Betrieb lieber in einer Neugründung fortführen. Genau das wäre der gefährlichere Weg gewesen. Am Ende verzichteten alle Gläubiger auf 92 Prozent ihrer Forderungen.
90 Prozent Verzicht. Ein stiller Rückzug. Ein Onlineshop bleibt.
Ein marktführender Onlineshop für Kinderbetten hatte ein im Kern gesundes Geschäftsmodell — geriet aber durch Nachfragerückgang, Teuerung und vor allem die drückende Tilgungslast eines Online-Kredits von rund 700.000 Euro in die Krise. Der Gläubiger war eine angelsächsische Hochzinsbank aus Irland. Der StaRUG-Plan wurde gezielt auf ihren erwarteten Widerstand gebaut: die Bank isoliert in einer Gruppe, zwei wohlgesonnene Gläubigergruppen als Gegengewicht. Im Abstimmungstermin blieb die Bank fern — der Plan wurde einstimmig angenommen, der Verzicht von 90 Prozent akzeptiert.
Ein überdimensioniertes Büro. Ein starker Partner. Übertragend saniert.
Ein Berliner Software-Entwicklungsunternehmen hatte zu Bestzeiten mehrere hundert Mitarbeiter und ein Büro von über tausend Quadratmetern. Als die Nachfrage einbrach, wurde die überdimensionierte Kostenstruktur zur Last. In der Eigenverwaltung wurde der Betrieb konsequent gesundgeschrumpft — Flächen aufgegeben, Mietkosten um über 60 Prozent gesenkt. Weil der Geschäftsführer einen starken Partner suchte, endete das Verfahren nicht mit einem Insolvenzplan, sondern mit dem Verkauf an einen Konzern. Er selbst steuert das Geschäft heute als IT-Entwicklungsleiter faktisch weiter.
Ein Personaldienstleister. Eine ganze Gruppe. Abgeschirmt saniert.
Der Personaldienstleister einer Veranstaltungs- und Messebau-Gruppe rekrutierte über ein eigenes Portal das Saisonpersonal für Einsätze wie Open-Air-Rockkonzerte — kurze, aber rund um die Uhr fordernde Einsätze. Die Corona-Pandemie legte die Konzertbranche zwei Jahre lahm. Die eigentliche Herausforderung war jedoch, die Eigenverwaltung nicht auf die übrigen, über Kreuzdarlehen eng verflochtenen Gesellschaften der Gruppe übergreifen zu lassen. Genau diese Abschirmung gelang.
Ein Offizier. Ein unbequemes Gericht. Durchgesetzt.
Ein ehemaliger Bundeswehroffizier machte seine Stärke in der Menschenführung zum Beruf und gründete im Raum Freiburg einen Personaldienstleister, den er über Jahre erfolgreich führte. Die Corona-Pandemie und die Tilgungslast der Corona-Darlehen zwangen ihn in die Eigenverwaltung. Das Verfahren verlief ruhig — die eigentliche Hürde war ein Gericht, das der Sanierung skeptisch gegenüberstand. Es gibt Regionen, in denen ein verschuldetes Unternehmen noch immer als Verbrecher gilt. Genau dagegen haben wir uns durchgesetzt.
Ein gescheitertes Verfahren. Ein wegweisendes Urteil.
Ein Großformatdruck-Unternehmen aus dem Großraum Düsseldorf sollte per StaRUG-Verfahren von seinen Finanzverbindlichkeiten entlastet werden. Der Plan rechnete — wie im Insolvenzplanrecht üblich — mit gleichem Stimmgewicht aller Gläubigergruppen. Das Landgericht Düsseldorf entschied jedoch grundsätzlich, dass eine Gruppe von Kleingläubigern eine Gruppe von Großgläubigern nicht überstimmen darf. Das Verfahren scheiterte — doch die Entscheidung veränderte die Sanierungspraxis, und die Folgeverfahren gelangen auch ohne dieses Stimmgewicht.
Ein Handwerksbetrieb. Drei Immobilien. Alles behalten.
Ein kleiner Dachdecker- und Bauhandwerksbetrieb aus der Südpfalz, geführt als Einzelunternehmen, geriet durch eine Vielzahl gescheiterter Nebenbeteiligungen in die Krise. Als Einzelunternehmer haftete der Inhaber mit seinem gesamten privaten Vermögen — auch mit mehreren über Grundschulden belasteten Immobilien. Das Besondere: Die finanzierenden Banken verhielten sich konstruktiv und kündigten die Immobiliendarlehen während des gesamten Verfahrens nicht. Zins und Tilgung liefen weiter, und der Mandant behielt trotz der Insolvenz seine Häuser.
Zwei zerstrittene Eheleute. Ein Betrieb dazwischen. Saniert.
Ein etablierter Hersteller von Intralogistik-Förderanlagen geriet durch Managementfehler und ein Führungsvakuum in die Krise. Das Besondere lag außerhalb des Betriebs: Die beiden Hauptgläubiger waren ein Ehepaar in Trennung. Ihr gehörten als Sicherungseigentümerin sämtliche Produktionsmaschinen, ihm das Betriebsgrundstück. Während sie die Fortführung unterstützte, wollte er das Unternehmen als Mieter loswerden und störte das Verfahren mit unzähligen Anträgen. Die eigentliche Kompetenz war hier die eines Mediators.
Eine Unternehmerin. Eine Berufung. Erfolgreich saniert.
Eine Berliner Unternehmerin betreibt einen Fahrdienst für Menschen mit Behinderung — gegründet aus persönlicher Überzeugung, weil ihr eigener Bruder betroffen ist. In die Krise geriet der tragfähige Betrieb nur durch eine unrentable Kfz-Werkstatt am Rand, für die sie sogar ihr privates Vermögen und ihr Einkommen opferte. Das Besondere war ihre Haltung: Es ging ihr nie um Geld, sondern darum, einen sozial wertvollen Dienst zu erhalten. Nach Trennung von der Werkstatt trägt sich der Fahrdienst wieder aus eigener Kraft.
Ein zäher Unternehmer. Ein hoher Preis. Erfolgreich saniert.
Ein Hersteller hochwertiger Lichtdesign- und Lichtwerbungsprodukte in Oberbayern geriet durch Pandemie, Ukraine-Krieg und Energiekosten in die Krise. Das Besondere war der Unternehmer selbst: außergewöhnlich zäh und unbeirrbar. Weil er über Bürgschaften und private Kredite persönlich für das Unternehmen haftete, musste er im Zuge der Insolvenz sein Eigenheim verkaufen. Gemeinsam mit dem Sachwalter fanden wir einen tragbaren Weg, seine Verbindlichkeiten über Jahre zurückzuführen, ohne ihn wirtschaftlich vollständig zu ruinieren.
Ein einzigartiges Know-how. Ein blockierter Deal. Dennoch gerettet.
Ein Generationenbetrieb fertigt hochspezialisierte Präzisionsbauteile aus Metall für Luftfahrt und Wehrtechnik — ein Know-how, das sich kaum ersetzen lässt. Nach der Corona-Krise war der ideale Käufer gefunden: ein großer Rüstungshersteller aus der schwäbischen Umgebung. Doch der Sachwalter blockierte den eingefädelten Einstieg, und als beim Käufer der Geschäftsführer wechselte, platzte der Deal. Gerettet wurde der Betrieb am Ende trotzdem — durch die Übernahme durch einen ortsansässigen Metallbauer.
Ein Betrieb. Ein Industriepark. Erfolgreich saniert.
Ein Hersteller industrieller Schaltanlagen und Elektronik in West-Thüringen geriet durch Pandemie, Ukraine-Krieg und Preissteigerungen in die Krise. Die betriebliche Sanierung gelang leicht — die Geschäftsführung akquirierte auch während der Insolvenz neue Aufträge und trennte sich von unrentablen Verpflichtungen. Das Drama lag auf der privaten Seite: Der Unternehmer hatte mehrere Bestandsimmobilien im Industriepark privat finanziert. Um weitere Investitionsruinen in der strukturschwachen Region zu vermeiden, kündigten die Banken diese Kredite nicht — er behielt seine Immobilien.
Ein japanischer Konzern. Ein Kapitalschnitt. Erfolgreich saniert.
Ein Hersteller von Foto- und Passbildterminals für den Einzelhandel — mit Systemen bei dm und Rossmann — geriet nach dem Nachfrageeinbruch 2022 in die Krise. Das eigentliche Hindernis lag auf Gesellschafterebene: Neben dem Mehrheitsgesellschafter hielt ein großer japanischer Konzern rund 25 Prozent, und der zerstrittene Kreis blockierte jeden Investoreneinstieg. Über einen Kapitalschnitt im Insolvenzplan schieden beide Altgesellschafter aus; schuldenfrei und mit klaren Verhältnissen übernahm ein neuer Investor das Unternehmen und finanzierte die Sanierung.
Ein junger Unternehmer. Drei Verfahren. Erfolgreich saniert.
Eine nachhaltige Schuhmarke mit Produktion in Portugal geriet nach einem abgelehnten Wachstumskredit in eine Liquiditätskrise. Die Sanierung zog sich über rund drei Jahre und drei Verfahren: Ein StaRUG-Verfahren — eines der ersten in Deutschland — scheiterte nicht an den Gläubigern, sondern an der Trägheit der Behörden. Es folgte eine geglückte Eigenverwaltung mit operativer Sanierung und Neuordnung der Gesellschafter. Zuletzt wurde der über persönliche Haftung überschuldete Gründer selbst durch eine eigene Plan-Insolvenz entschuldet.
Eine Bank mit Anwälten. Von Kleingläubigern überstimmt. Erfolgreich saniert.
Ein IT-Dienstleister aus dem Raum Augsburg verlor über Nacht rund 95 Prozent seines Umsatzes und geriet unter der Last mehrerer Förderkredite in die Krise. In einem der ersten StaRUG-Verfahren Deutschlands — am Gericht München — wehrte sich die Hausbank als mit Abstand größte Gläubigerin mit mehreren Anwälten gegen den Restrukturierungsplan. Über die Gruppenabstimmung wurde sie dennoch überstimmt. Die Bank ging nicht in die Rechtsbeschwerde, sodass die Planbestätigung sofort rechtskräftig wurde.
Diese Unternehmen standen vor dem Aus. Heute existieren sie noch.
Die Fallbibliothek zeigt keine Theorie, sondern reale Restrukturierungen aus der Praxis. Der erste Schritt ist fast immer derselbe: frühzeitig handeln.
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