100 Sattelzüge. Drei Jahre. Erfolgreich saniert.

Bei dem Unternehmen handelte es sich um eine traditionsreiche Spedition im Norden Berlins mit einer Flotte von über 100 Sattelzügen. Über Jahrzehnte war sie zum größten Arbeitgeber ihrer Stadt gewachsen und prägte den Ort wirtschaftlich wie kaum ein zweites Unternehmen.

Die Sanierung fiel in eine Zeit, in der die Eigenverwaltung in Deutschland noch weitgehend unerprobt war. Es handelte sich um eines der ersten Verfahren dieser Art überhaupt — ohne etablierte Routinen, ohne gefestigte Rechtsprechung und gegen erhebliche Skepsis aller Beteiligten.

Wirtschaftlich war das Unternehmen unter Druck geraten. Entscheidend für die Krise war jedoch weniger das operative Geschäft als die Finanzierungsstruktur und ein einzelner, übermächtiger Gläubiger.

Die größte Herausforderung dieses Verfahrens trug einen Namen: die Berliner Sparkasse.

Sie war der mit Abstand bedeutendste Gläubiger und umfassend besichert — unter anderem mit dem Betriebsgrundstück, dem Herzstück des Unternehmens. Wer diese Sicherheiten in der Hand hält, sitzt in der Sanierung am längeren Hebel. Entsprechend unnachgiebig trat die Sparkasse auf.

Solange dieser eine Gläubiger nicht zu einem tragfähigen Kompromiss bereit war, ließ sich keine Lösung umsetzen. Jede Sanierungsidee scheiterte an seiner Verhandlungsmacht.

Erschwerend kam die Eigentümersituation hinzu. Der bisherige Inhaber wollte das Unternehmen aus Altersgründen nicht mehr fortführen. Auch sein Sohn, der zunächst im Betrieb mitarbeitete, hatte kein Interesse an der Nachfolge. Es fehlte schlicht an einer Person, die das Unternehmen in die Zukunft tragen wollte.

Die Strategie bestand darin, einen langen Atem zu beweisen.

Wenn ein mächtiger, voll besicherter Gläubiger sich kompromisslos zeigt, ist der schnellste Weg selten der beste. Stattdessen wurde das Unternehmen zunächst konsequent fortgeführt und das Verfahren bewusst in die Länge gezogen.

Diese Strategie zahlt sich erfahrungsgemäß aus: Auch ein übermächtiger Gläubiger möchte eine Angelegenheit irgendwann vom Tisch haben. Mit der Zeit wächst die Bereitschaft zu Zugeständnissen, die zu Beginn undenkbar schienen. Nach rund drei Jahren war die Berliner Sparkasse schließlich zermürbt und weichgeklopft — und ein Kompromiss kam zustande, der das Unternehmen rettete.

Parallel wurde die Nachfolgefrage gelöst. Da weder der bisherige Eigentümer noch sein Sohn fortführen wollten, entstand eine Management-Buy-out-Lösung aus dem Unternehmen heraus: Der Geschäftsführer und zwei Abteilungsleiter taten sich zusammen und übernahmen den Betrieb.

Möglich wurde der Erwerb durch einen Kapitalschnitt im Insolvenzplan. Die alten Gesellschaftsanteile wurden herabgesetzt, die drei Erwerber zahlten lediglich die neuen Anteile ein — und erwarben damit eine Spedition mit über 100 Sattelzügen. Günstiger lässt sich ein funktionierendes Unternehmen kaum übernehmen.

Das Unternehmen wurde erfolgreich saniert und als größter Arbeitgeber der Stadt erhalten.

Mit dem Management-Buy-out übernahmen drei Personen aus den eigenen Reihen die Verantwortung — Menschen, die den Betrieb, seine Mitarbeiter und seine Kunden seit Jahren kannten. Die Fortführung war damit auch personell auf ein tragfähiges Fundament gestellt.

Der Fall zeigt, dass sich Geduld in der Sanierung auszahlt. Gegen einen voll besicherten Großgläubiger ist der direkte Konflikt oft aussichtslos. Wer das Unternehmen stattdessen stabil fortführt und Zeit gewinnt, verändert die Verhandlungsposition grundlegend.

Als eines der ersten Eigenverwaltungsverfahren überhaupt war dieser Fall zugleich Pionierarbeit. Er zeigte früh, dass auch große, komplexe Unternehmen in Eigenverwaltung saniert werden können.

Die entscheidende Lehre dieses Falls: Wenn ein mächtiger Gläubiger unnachgiebig ist, lohnt es sich, das Unternehmen zunächst stabil fortzuführen und das Verfahren bewusst in die Länge zu ziehen. Erfahrungsgemäß möchte gerade dieser Gläubiger die Sache irgendwann selbst vom Tisch haben — und wird dann zu Kompromissen bereit, die zuvor undenkbar waren.

Genauso bemerkenswert war der Ausgang für die Erwerber. Über den Kapitalschnitt im Insolvenzplan zahlten der Geschäftsführer und zwei Abteilungsleiter am Ende nur die neuen Gesellschaftsanteile ein und übernahmen damit eine komplette Spedition mit über 100 Sattelzügen. Billiger geht es nicht.