Fünf Standorte. Sieben Monate. Erfolgreich saniert.

Ein auf die Überlassung und Vermittlung pädagogischer Fachkräfte spezialisierter Personaldienstleister geriet trotz gutem Ruf und langjährigen Geschäftsbeziehungen in eine ernste wirtschaftliche Schieflage. Das Unternehmen vermittelte Erzieherinnen und Erzieher an Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe und unterhielt neben dem Hauptsitz vier weitere Standorte.

Das Geschäftsmodell war über Jahre tragfähig. Die Krise entstand nicht durch fehlende Nachfrage nach Fachkräften, sondern durch eine strukturelle Veränderung auf der Finanzierungsseite der Kunden.

Seit dem vierten Quartal 2023 ging die Nachfrage nach pädagogischen Fachkräften deutlich zurück. Hauptursache war die unzureichende Refinanzierung der Träger durch die Kommunen. Trotz akuten Fachkräftemangels konnten viele Einrichtungen den Einsatz externer Kräfte nicht mehr bezahlen.

Verschärft wurde die Lage durch erhebliche Tarifsteigerungen, die die Personalkosten um 10 bis 13 Prozent erhöhten. Zusätzlich belastete ein Datendiebstahl an einem Standort das Unternehmen, in dessen Folge wichtige Leistungsträger abgeworben wurden.

Die Kombination aus sinkender Nachfrage, steigenden Kosten und einem externen Schadensereignis führte schließlich in die Zahlungsunfähigkeit.

Die zentrale Herausforderung bestand darin, ein im Kern gesundes Unternehmen an ein dauerhaft schwieriges Marktumfeld anzupassen.

Anders als bei einer einmaligen Sanierungsmaßnahme reichte ein einzelner Einschnitt nicht aus. Die konjunkturelle Schwäche und die angespannte Finanzlage der kommunalen Träger zwangen das Unternehmen während des gesamten Verfahrens zu wiederholten Einsparungsrunden, um die interne Struktur Schritt für Schritt zu verkleinern, effizienter zu machen und an die tatsächliche Auftragslage anzupassen.

Erschwerend kam eine besonders engmaschige Verfahrenskontrolle hinzu. Der Sachwalter überwachte sämtliche Vorgänge sehr genau. Das Reporting war dementsprechend anspruchsvoll und dicht — wöchentliche Liquiditätsplanung, Auszahlungslisten zur Genehmigung und laufende Abstimmung waren die Regel.

Hinzu kam eine persönliche Dimension: Der Gesellschafter und Geschäftsführer war aufgrund hoher Bürgschaften für das Unternehmen selbst zahlungsunfähig geworden. Es musste sichergestellt werden, dass die Sanierung des Unternehmens nicht an seiner privaten Situation scheiterte.

Im Rahmen der Eigenverwaltung wurde ein Sanierungskonzept umgesetzt, das auf kontinuierliche Anpassung statt auf einen einmaligen Schnitt setzte.

In mehreren aufeinanderfolgenden Runden wurde der interne Bereich des Personaldienstleisters umgebaut, verkleinert und effizienter aufgestellt. Standorte wurden zusammengelegt oder geschlossen, interne Stellen abgebaut und die Verwaltung an die gesunkene Zahl der Zeitarbeitnehmer angepasst. Der Geschäftsführer wurde wieder aktiv in die operative Arbeit eingebunden.

Parallel wurde der Vertrieb modernisiert. Eine digitale Darstellung freier Kapazitäten in einem wöchentlichen Newsletter ersetzte zunehmend die klassische telefonische Akquise und ermöglichte zugleich eine weitere Verschlankung der internen Strukturen.

Gegenüber dem kontrollierenden Sachwalter wurde von Beginn an auf vollständige Transparenz gesetzt. Wöchentliche Videokonferenzen, fortlaufende Reportings und eine strikte Liquiditätsplanung schufen das Vertrauen, das für die Fortführung des Geschäftsbetriebs erforderlich war.

Für die persönliche Situation des Gesellschafters wurde eine eigene Lösung gefunden: Damit die Gesellschaftsanteile nicht im Rahmen seiner Privatinsolvenz verwertet wurden, wurden sie vorübergehend bei einer vertrauten Person geparkt. So blieb die Sanierung des Unternehmens von der Privatinsolvenz des Gesellschafters unberührt.

Eine parallele Investorensuche wurde geprüft, aber bewusst nicht weiterverfolgt. Mangels werthaltiger Assets und angesichts der schwachen Branchenlage hätte ein Verkaufsprozess den Gläubigern keine bessere Aussicht geboten als der Insolvenzplan.

Das Eigenverwaltungsverfahren konnte innerhalb von nur sieben Monaten erfolgreich abgeschlossen werden.

Der Insolvenzplan sah eine Verteilung von rund 200.000 € an die Gläubiger vor, abgesichert durch eine Sonderzahlung von 150.000 €. Daraus ergab sich eine voraussichtliche Quote von rund 14 Prozent — ein Ergebnis, das in der Liquidation oder bei einem Verkauf des Unternehmens nicht erreichbar gewesen wäre.

Der Geschäftsbetrieb wurde während des gesamten Verfahrens ohne Unterbrechung fortgeführt. Die Standorte wurden neu geordnet und das Unternehmen auf seine profitablen Geschäftsfelder konzentriert.

Trotz der wiederholten Einsparungsrunden, eines außergewöhnlich kontrollintensiven Verfahrens und der parallelen Privatinsolvenz des Gesellschafters dauerte das Verfahren gerade einmal sieben Monate.

Aus einem Unternehmen, das durch strukturelle Marktveränderungen in die Krise geraten war, entstand ein deutlich schlankerer und widerstandsfähigerer Personaldienstleister mit positiver Liquiditätsperspektive.

Aufgrund der schlechten Konjunktur waren immer wieder neue Einsparungsrunden nötig, um das Unternehmen rentabel zu machen. Der interne Bereich des Personaldienstleisters musste mehrfach umgebaut, verkleinert und effektiver aufgestellt werden.

Hinzu kam der Umgang mit einem sehr kontrollierenden Sachwalter, der alle Vorgänge überwachte. Das Reporting war dadurch außergewöhnlich anspruchsvoll und dicht.

Besonders war auch die persönliche Lage des Gesellschafters: Er war wegen hoher Bürgschaften für das Unternehmen selbst zahlungsunfähig geworden und durchläuft heute eine einjährige Privatinsolvenz mit Insolvenzplan. Damit seine Gesellschaftsanteile nicht in der Privatinsolvenz verwertet wurden, haben wir sie bis dahin bei einer vertrauten Person geparkt. Trotz all dieser Umstände dauerte das Verfahren gerade einmal sieben Monate.