Aufgeben war keine Option. Saniert, neu aufgebaut, verkauft.

Die Schuldnerin war ein süddeutscher Spezialist für technische Dokumentation, Informationsmanagement und Wissensaufbereitung — organisiert in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft. Für Industriekunden aus Maschinen- und Anlagenbau, Bahntechnik, Elektroindustrie und Automotive gestaltete das Unternehmen die gesamte produktbegleitende Information: von der revisionssicheren technischen Dokumentation bis zu Schulungsunterlagen und Wissensmanagement.

In ihren besten Jahren beschäftigte die Gesellschaft rund 370 Mitarbeiter an sechs Standorten und erwirtschaftete einen Jahresumsatz von etwa 30 Mio. €. Das Geschäftsmodell war mehrfach ausgezeichnet worden.

Die Krise hatte ihren Ursprung in einer zu starken Abhängigkeit von einem einzigen Großkunden aus der Automobilindustrie. Als dort über Jahre die Umsätze von 15 Mio. € auf nahezu null einbrachen, geriet das Unternehmen in eine Abwärtsspirale.

Zur Stützung der Bonität war die Gesellschaft gezwungen, eigene Aktien zurückzukaufen — finanziert über Kredite, die fortan zu drückenden Zins- und Tilgungslasten führten. Trotz konsequenter Verkleinerung auf zuletzt rund 85 bis 120 Beschäftigte und der Diversifizierung auf viele kleinere Auftraggeber blieb die Schuldenlast erdrückend.

Zahlreiche Finanzierungs-, Sanierungs- und M&A-Runden blieben ohne Erfolg. Als ein Sanierungsgutachten die Fortführungsprognose wegen der hohen Schuldenlast verneinte und die Hausbank ein Darlehen nicht verlängerte, war das Sanierungsverfahren unausweichlich.

Die größte Herausforderung lag nicht in den Zahlen, sondern in den Menschen.

Aktionäre und Vorstand hatten über Jahre gekämpft. Sie waren müde, frustriert und demotiviert. Nach unzähligen gescheiterten Rettungsversuchen wollten sie das Unternehmen eigentlich gar nicht mehr fortführen.

Hinzu kam ein ausgesprochen schwieriger Richter am zuständigen Gericht, der das Verfahren mit großer Strenge und hohem Anspruch begleitete. Jeder Schritt musste sorgfältig vorbereitet und überzeugend begründet werden.

Und wie in jedem laufenden Geschäft galt es zugleich, das Vertrauen der Auftraggeber zu erhalten. Ohne fortlaufende Aufträge wäre jede Sanierung gescheitert.

Die eigentliche Aufgabe bestand deshalb zunächst darin, die Eigentümer und die Geschäftsleitung davon zu überzeugen, das Unternehmen nicht aufzugeben, sondern den Weg durch das Tal der Frustration konsequent zu Ende zu gehen.

In der Eigenverwaltung wurde ein Insolvenzplan als Schuldnerplan erarbeitet und konsequent umgesetzt.

Der erste und entscheidende Schritt war Überzeugungsarbeit: Aktionäre und Vorstand mussten wieder an die Zukunft des Unternehmens glauben. Erst als diese Grundlage stand, konnte das Verfahren seine Wirkung entfalten.

Das Geschäftsmodell wurde konsequent von der Abhängigkeit einzelner Großkunden gelöst und auf eine Vielzahl kleinerer, profitabler Auftraggeber ausgerichtet. Damit sank das unternehmerische Risiko erheblich, und die teure Vorfinanzierung von Großprojekten entfiel.

Standorte und Strukturen wurden gestrafft, unrentable Aktivitäten beendet und die Kostenbasis an die tatsächliche Ertragskraft angepasst.

Parallel wurde das Vertrauen der Auftraggeber gesichert, sodass der Geschäftsbetrieb während des gesamten Verfahrens ohne Unterbrechung fortgeführt werden konnte.

Trotz des anspruchsvollen Gerichts und der schwierigen Ausgangslage lief das Verfahren nach der anfänglichen Überzeugungsarbeit geordnet und erfolgreich.

Die zur Insolvenztabelle angemeldeten Forderungen betrugen rund 6,1 Mio. €. Der Insolvenzplan sah eine garantierte Quote von 16 % vor — ein für die Gläubiger deutlich besseres Ergebnis als in der Zerschlagung.

Das Unternehmen wurde von seinen Schulden befreit, der Geschäftsbetrieb gesichert und die Arbeitsplätze erhalten.

Doch die eigentliche Erfolgsgeschichte begann erst nach dem Verfahren. Mithilfe eines Unternehmensberaters wurde die Gesellschaft über mehrere Jahre neu aufgebaut und systematisch für einen Verkauf vorbereitet.

Weil das Unternehmen schuldenfrei und ohne jede Altlast war, gelang schließlich der Verkauf an einen Konzern — zu einem hohen Kaufpreis, der ohne die vorangegangene Sanierung undenkbar gewesen wäre.

Für die beiden Hauptaktionäre bedeutete dieser Erlös die Möglichkeit, sich zur Ruhe zu setzen: Der eine erfüllte sich den Traum einer Pferde-Hacienda in Spanien, der andere erwarb einen Weinberg in Österreich.

Der Fall zeigt, dass sich Durchhalten lohnt. Ohne den gemeinsamen Gang durch das Tal der Frustration hätten die Eigentümer diesen Kaufpreis niemals erzielt.

Aufgrund der schlechten Vorgeschichte waren die Aktionäre und der Vorstand nach jahrelangem Kampf müde und wollten das Unternehmen gar nicht mehr fortführen. Es kostete einige Überzeugungsarbeit, sie von der Fortführung und einem erfolgreichen Abschluss zu überzeugen. Danach allerdings ist das Verfahren gut gelaufen.

Eine besondere Herausforderung war zudem ein ausgesprochen schwieriger Richter — und wie immer die Aufgabe, das Vertrauen der Auftraggeber zu behalten.

Heute sind die Aktionäre und der Vorstand dankbar, dass sie das Unternehmen nicht einfach aufgegeben, sondern den Weg durch das tiefe Tal der Frustration und Demotivation zu Ende gegangen sind. Genau dieses Durchhalten hat ihnen am Ende einen Kaufpreis ermöglicht, der ein neues Leben finanziert hat.