Persönlich haftend. Diskret saniert.

Eine etablierte IT- und Digitalberatung begleitete namhafte Konzerne bei globalen Digitalisierungs- und Transformationsprojekten — vom Aufbau digitaler Handelsplattformen bis zu konzernweiten IT-Transformationen. Das Geschäftsmodell beruhte auf dem projektbezogenen Einsatz hochqualifizierter Berater, abgerechnet überwiegend auf Stundenbasis.

Geprägt wurde das Unternehmen von einem einzelnen Unternehmer, der zugleich Mehrheitsgesellschafter und Vorstand war. Er hatte in der Vergangenheit bereits mehrere Unternehmen erfolgreich gegründet und galt als versierter Gründer mit ausgezeichnetem Netzwerk.

Das Geschäftsmodell war im Kern tragfähig und die Referenzliste erstklassig. In die Krise geriet das Unternehmen nicht durch fehlende Reputation, sondern durch das Zusammentreffen mehrerer Belastungen.

Auslöser war die Nichtzahlung offener Rechnungen durch einen Großkunden, der zeitweise rund 40 Prozent der Umsätze ausmachte. Der Vertrieb konnte die freigewordenen Berater nicht kurzfristig in andere Projekte überführen — die Fixkosten liefen weiter, ohne dass Erträge erzielt wurden. Hinzu kamen die Folgen der Corona-Pandemie mit Projektverschiebungen bei Kunden aus dem Einzelhandel sowie eine konjunkturelle Eintrübung mit abgebrochenen Aufträgen.

Trotz eines funktionierenden Geschäftsmodells drohte schließlich die Zahlungsunfähigkeit.

Die eigentliche Herausforderung lag in diesem Fall nicht im Unternehmen, sondern in der engen Verknüpfung zwischen Unternehmen und Unternehmer.

Der Unternehmer haftete aufgrund persönlicher Bürgschaften unmittelbar mit seinem Privatvermögen. Hätte die Bank diese Bürgschaften gezogen, wäre das nicht nur das Ende der Finanzierung gewesen — es hätte den Unternehmer persönlich ruiniert. Die zentrale Aufgabe bestand also darin, die Bank dazu zu bewegen, die Bürgschaften nicht zu vollstrecken, sondern stillzuhalten und abzuwarten, bis das Unternehmen saniert war und eine neue Finanzierung tragen konnte.

Erschwerend kam ein besonders aggressiv agierender Sachwalter hinzu. Dieser prüfte intensiv mögliche Haftungs- und Anfechtungsansprüche gegen den Geschäftsführer — insbesondere die Rückzahlung von Darlehen, die der Unternehmer seiner eigenen Gesellschaft zuvor zur kurzfristigen Überbrückung von Liquiditätsengpässen gewährt hatte.

Gerade hier liegt eine der gefährlichsten Fallen für Gesellschafter: Gewährt ein Gesellschafter seinem Unternehmen ein Darlehen und lässt es sich später zurückzahlen, kann diese Rückzahlung als Rückgewähr eines eigenkapitalersetzenden Gesellschafterdarlehens anfechtbar sein — mit der Folge, dass der Betrag an die Insolvenzmasse zurückzuzahlen ist.

Im Rahmen der Eigenverwaltung wurde das Unternehmen konsequent saniert und zugleich die persönliche Situation des Unternehmers abgesichert.

Gegenüber der finanzierenden Bank wurde ein tragfähiges Sanierungs- und Fortführungskonzept vorgelegt und der Dialog so geführt, dass die Bank die persönlichen Bürgschaften stehen ließ, statt sie zu ziehen. Damit blieb dem Unternehmer der Rücken frei und der Weg zu einer späteren Anschlussfinanzierung offen.

Parallel wurde die Kostenstruktur an das tatsächliche Geschäftsvolumen angepasst: Die Belegschaft wurde von 18 auf 9 Mitarbeiter verringert, die teure Leasing-Fahrzeugflotte durch ein schlankes Car-Allowance-System ersetzt und die angemieteten Flächen deutlich verkleinert. Eine nicht tragfähige Tochtergesellschaft wurde mit Zustimmung der Gläubigerversammlung veräußert und ein langjähriger Rechtsstreit mit dem Großkunden durch einen Vergleich beendet, der der Masse erheblich Liquidität zuführte.

Auf Basis dieser Maßnahmen konnte ein Insolvenzplan vorgelegt werden, der den Gläubigern eine garantierte Quote von 20 Prozent zusagte — ein für ein Beratungsunternehmen ohne nennenswerte Substanz außergewöhnlich hoher Wert.

Das Unternehmen wurde in Eigenverwaltung erfolgreich saniert und fortgeführt. Der Insolvenzplan sah eine garantierte Quote von 20 Prozent vor — für die Verteilung stand ein Betrag von rund 448.000 € zur Verfügung.

Die persönlichen Bürgschaften des Unternehmers wurden nicht gezogen. Dadurch blieb seine wirtschaftliche Existenz erhalten, und das sanierte Unternehmen konnte den Weg zu einer neuen Finanzierung beschreiten.

Die Fortführungsaussichten sind positiv: Das Unternehmen finanziert seinen laufenden Betrieb und die Sanierungskosten aus eigener Kraft, ohne zusätzlichen Fremdkapitalbedarf.

Der Fall hatte allerdings auch einen vermeidbaren Preis. Trotz des dringenden Rats, gegenüber dem Sachwalter Zurückhaltung zu üben, ließ sich der impulsive Unternehmer zu unbedachten Aussagen hinreißen und belastete sich damit selbst. Dies kostete ihn am Ende weitere rund 200.000 €.

Genau das ist die Lehre dieses Falls: In einer Eigenverwaltung darf man gegenüber dem Sachwalter nicht unbedacht agieren.

Was diesen Fall besonders gemacht hat, war die enge Verknüpfung zwischen Unternehmen und Unternehmer. Der Erfolg hing nicht allein an der Sanierung der Gesellschaft, sondern daran, die Bank davon zu überzeugen, die persönlichen Bürgschaften des Unternehmers stehen zu lassen und auf die Sanierung zu warten — andernfalls hätte das Verfahren den Unternehmer persönlich den Kopf gekostet.

Die zweite Lehre betrifft den Umgang mit dem Sachwalter. Ich hatte dem Unternehmer zu absolutem Stillschweigen geraten. Er war jedoch zu impulsiv und redete sich gegenüber dem aggressiv prüfenden Sachwalter um Kopf und Kragen — gerade beim heiklen Thema der zurückgezahlten Gesellschafterdarlehen. Das kostete ihn rund 200.000 €. In einer Eigenverwaltung sollte man gegenüber dem Sachwalter daher niemals unbedacht agieren.