Ein Darlehen vom Vater. Ein Nachfragetief. Erfolgreich saniert.

Ein Personaldienstleister aus dem Großraum München hatte sich auf ein anspruchsvolles Segment spezialisiert: die Überlassung von Ingenieuren und hochqualifizierten Fachkräften an große Industrieunternehmen, etwa aus der Luftfahrt- und Fahrzeugbranche.

Über viele Jahre war das ein tragfähiges Geschäftsmodell. Das Unternehmen galt als verlässlicher Partner und pflegte enge Beziehungen zu Industrie- und Logistikkunden in Bayern und Baden-Württemberg.

In die Krise geriet das Unternehmen nicht durch eigenes Verschulden, sondern durch die allgemein schlechte wirtschaftliche Lage. Produktionsausfälle bei einem Schlüsselkunden, die Nachwirkungen der Pandemie, unterbrochene Lieferketten und eine allgemeine Zurückhaltung bei der Beauftragung von Zeitarbeit führten zu einem drastischen Nachfrageeinbruch.

Für einen Personaldienstleister ist das besonders gefährlich: Bleiben die Abrufe der Kunden aus, laufen die Lohnkosten für das überlassene Personal weiter, während die Einnahmen wegbrechen. Trotz eines im Kern gesunden Geschäftsmodells drohte die Zahlungsunfähigkeit.

Die fachliche Herausforderung bestand darin, das Nachfragetief zu überstehen, ohne die Substanz des Unternehmens zu verlieren.

Das Unternehmen wurde dafür konsequent verkleinert. Am Tiefpunkt beschäftigte es nur noch fünf Leiharbeiter und wurde im Wesentlichen von den beiden Inhabern selbst geführt. Es galt, diese schmale Basis über die Durststrecke zu tragen, bis die Nachfrage zurückkehrte.

Die eigentliche Schwierigkeit lag jedoch im Menschlichen. Der Vater eines der beiden Gesellschafter hatte dem Unternehmen in besseren Zeiten ein Darlehen von mehreren Hunderttausend Euro gewährt. Als Gesellschafterdarlehen war diese Forderung im Verfahren nachrangig — sie war verloren.

Diese Nachricht dem Vater schonend beizubringen und dabei das Verhältnis zwischen Vater und Sohn nicht vollständig zerbrechen zu lassen, war die sensibelste Aufgabe des gesamten Verfahrens.

Im Rahmen der Eigenverwaltung nach § 270a InsO wurde das Unternehmen zunächst konsequent gesundgeschrumpft.

Die Kostenstruktur wurde radikal an die tatsächliche Auftragslage angepasst. Unrentable Einsätze wurden beendet, die Organisation auf das Nötigste verschlankt und der Fokus auf rentablere Aufträge mit auskömmlichen Stundensätzen gelegt. Über eine wöchentliche Liquiditätsplanung in enger Abstimmung mit dem Sachwalter blieb das Unternehmen jederzeit zahlungsfähig.

Parallel wurde die Substanz für den Wiederaufbau gesichert: bestehende Kundenbeziehungen wurden gepflegt und gezielt neue Auftraggeber gewonnen, darunter erste Kunden aus der Luft- und Raumfahrt.

Das nachrangige Gesellschafterdarlehen des Vaters galt mit dem Insolvenzplan als erlassen. Diesen Verlust haben wir offen, frühzeitig und mit dem nötigen Fingerspitzengefühl kommuniziert — als Teil des unvermeidbaren Sanierungsbeitrags, nicht als Vorwurf. So blieb das Vertrauen innerhalb der Familie erhalten.

Die nicht nachrangigen Gläubiger erhielten über den Insolvenzplan eine feste Quote von 8,0 Prozent aus einem Verteilungsbetrag von rund 82.000 €.

Der Insolvenzplan wurde angenommen und das Eigenverwaltungsverfahren erfolgreich abgeschlossen.

Das Unternehmen wurde eine Zeit lang bewusst auf kleinstem Niveau geführt und nach dem Verfahren Schritt für Schritt wieder aufgebaut. Als die Nachfrage zurückkehrte, war die schlanke, entschuldete Struktur ideal, um wieder zu wachsen.

Zwischenzeitlich beschäftigt das Unternehmen wieder rund 30 Ingenieure in der Arbeitnehmerüberlassung — von fünf Leiharbeitern am Tiefpunkt zurück zu einem tragfähigen, profitablen Betrieb.

Und ebenso wichtig: Das Verhältnis zwischen Vater und Sohn hat gehalten. Der Fall zeigt, dass in familiengeführten Unternehmen die menschliche Dimension einer Sanierung oft schwerer wiegt als die betriebswirtschaftliche.

Das Gesellschafterdarlehen des Vaters war rechtlich nachrangig und damit verloren. Die eigentliche Kunst lag nicht in der juristischen Behandlung dieser Forderung, sondern darin, den Verlust so zu kommunizieren, dass die Beziehung zwischen Vater und Sohn nicht daran zerbrach.

In familiengeführten Unternehmen entscheidet oft nicht die Bilanz über den Erfolg einer Sanierung, sondern der Zusammenhalt der beteiligten Menschen. Beides zu retten — das Unternehmen und die Familie — war hier das eigentliche Ziel.