Ein einzigartiges Know-how. Ein blockierter Deal. Dennoch gerettet.

Die Schuldnerin ist ein Generationenbetrieb, der seit den Nachkriegsjahren hochwertige Präzisionsbauteile aus Metall fertigt — für die Luftfahrt, die Wehrtechnik und den Maschinenbau. Überall dort, wo besonders harte Werkstoffe, extreme Fertigungstiefe und Toleranzen von wenigen Tausendstel Millimetern gefordert sind.

Das Know-how dieses Betriebs ist einzigartig. Innerhalb der Branche gibt es praktisch keine vergleichbaren Wettbewerber, weil die Produktion solcher Bauteile ein aufwendiges Maschinen-Setup und langjährige Erfahrung voraussetzt. Ist ein Bauteil einmal eingerichtet und freigegeben, verbleibt dessen Fertigung oft über Jahrzehnte beim selben Zulieferer.

In die Krise geriet das Unternehmen durch die Corona-Pandemie: Der Luftverkehr brach abrupt ein, Aufträge aus der Luftfahrt wurden um Jahre verschoben, die Rüstungsindustrie stagnierte mangels großer Projekte, und auch der Maschinenbau schwächelte. Das tragfähige Geschäftsmodell erwirtschaftete über Monate keinen kostendeckenden Umsatz mehr.

Verschärfend wirkte eine notgedrungene Massenentlassung auf Druck der Hausbank, die das über Jahrzehnte gewachsene, familiäre Betriebsklima beschädigte — mit hohem Krankenstand und dem Verlust wichtiger Leistungsträger als Folge.

Die Auftraggeber hatten ein außergewöhnlich hohes Interesse daran, dass dieses Unternehmen weiter produziert. Ihr Know-how ließ sich kaum ersetzen.

Doch keiner dieser Kunden war bereit, den Betrieb finanziell zu stützen oder zu übernehmen. Und ein Investor von außen zu gewinnen, war ungewöhnlich schwer: Wer als Subunternehmer für Rüstung und Luftfahrt tätig werden will, muss ein aufwendiges, jahrelanges Prüf- und Zertifizierungsverfahren durchlaufen und vorfinanzieren — ohne jede Garantie, danach auch Aufträge zu erhalten. Investoren aus sicherheitskritischen Drittstaaten schieden von vornherein aus.

Der Kreis möglicher Käufer war damit denkbar klein. Und die Vermögenswerte des Betriebs waren zugunsten der Hausbank umfassend besichert.

Umso größer war der Durchbruch, als sich schließlich doch ein idealer strategischer Käufer fand: ein großer Rüstungshersteller aus der näheren, schwäbischen Umgebung, für den das Know-how und die Zertifizierungen des Betriebs perfekt passten.

Der Einstieg dieses Käufers war der Schlüssel zur Rettung: ein strategischer Partner mit der nötigen Kapitalkraft, der bestehenden Branchenzulassung und einem echten Interesse an Mannschaft, Maschinen und Aufträgen.

Wir hatten diesen Deal eingefädelt und verhandelt. Er wäre für alle Beteiligten die beste Lösung gewesen — für die Gläubiger, für die Belegschaft und für die Fortführung eines Betriebs mit einzigartigem Know-how.

Doch der Sachwalter stellte sich quer. Statt die Sanierung konstruktiv zu begleiten, blockierte er den Einstieg des Käufers und den geplanten Weg. Über Wochen zog sich das Verfahren, während der strategische Investor zunehmend das Interesse verlor.

Als beim Käufer zudem der Geschäftsführer wechselte, zog dieser sich endgültig zurück. Der eingefädelte Deal platzte — nicht an der Sache, sondern an der Haltung eines einzelnen Verfahrensbeteiligten.

In der Folge wurde die Eigenverwaltung zurückgenommen und in ein Regelverfahren überführt. Der Betrieb ließ sich dennoch erhalten: Später übernahm ihn ein Metallbauer aus demselben Ort und führte die Produktion fort.

Der Betrieb mit seinem einzigartigen Know-how blieb erhalten. Die Produktion läuft weiter, die Arbeitsplätze wurden im Kern gesichert — durch die Übernahme durch einen ortsansässigen Metallbauer.

Für die Gläubiger und die Belegschaft ist das ein gutes Ergebnis. Und doch bleibt dieser Fall zwiespältig.

Denn der eigentlich beste Weg — der Einstieg des strategischen Rüstungsherstellers — kam nicht zustande. Nicht, weil er wirtschaftlich unmöglich gewesen wäre, sondern weil ein destruktiver Sachwalter ihn blockierte und dadurch Zeit verstrich, die der Investor nicht mitging.

Ich bin überzeugt: Der Erfolg einer Sanierung darf nicht davon abhängen, ob ein einzelner Beteiligter ihn dem Berater gönnt. Verfahren in Eigenverwaltung leben vom Zusammenspiel aller Beteiligten — und von der gemeinsamen Ausrichtung auf das Ziel, ein sanierungswürdiges Unternehmen zu erhalten.

Es war einer jener seltenen Fälle, in denen der ideale Käufer bereits gefunden und der Deal eingefädelt war: ein strategischer Rüstungshersteller mit passender Zulassung und echtem Interesse. Diese Lösung wäre für alle Beteiligten die beste gewesen.

Dass sie dennoch scheiterte, lag nicht an der Sache, sondern an einem Sachwalter, der die Sanierung blockierte, statt sie zu tragen. Als beim Käufer der Geschäftsführer wechselte, war die Chance vertan.

Zum Glück stirbt diese Art von Verfahrensbeteiligten allmählich aus. Die jüngere Generation begreift ihre Rolle konstruktiver — als Teil eines Teams, das gemeinsam ein Unternehmen rettet, statt sich gegenseitig den Erfolg zu missgönnen.