Drei Unternehmen saniert. Unternehmer auch.

Ein junger Unternehmer hatte im Rahmen einer Unternehmensnachfolge einen traditionsreichen Messebaubetrieb mit mehr als 120-jähriger Geschichte übernommen.

Das Unternehmen beschäftigte rund 40 Mitarbeiter und gehörte zu den etablierten Anbietern im Bereich Messebau. Zum Leistungsspektrum gehörten die Planung, Produktion, Montage und Einlagerung individueller Messestände. Darüber hinaus entwickelte und vertrieb das Unternehmen eigene Messesysteme.

Die Übernahme wurde über Bank- und KfW-Darlehen finanziert. Wie in solchen Fällen üblich, hafteten nicht nur die operative Gesellschaft, sondern auch die Holdinggesellschaft und der Unternehmer persönlich für die Finanzierung.

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erschienen damals solide. Das Unternehmen war profitabel und die Finanzierung tragbar.

Wenig später ergab sich die Gelegenheit, einen weiteren Messebauer zu übernehmen. Der Unternehmer entschied sich für den Ausbau seiner Unternehmensgruppe.

Nur zwei Wochen nach Abschluss der Transaktion begann der erste Corona-Lockdown.

Innerhalb weniger Tage wurde eine gesamte Branche praktisch stillgelegt.

Messen wurden abgesagt, Veranstaltungen storniert und laufende Aufträge verschwanden. Kaum eine Branche war von den Auswirkungen der Pandemie so unmittelbar betroffen wie der Messebau.

Zwar gelang es dem Unternehmer, die schwierige Zeit mithilfe staatlicher Hilfen zu überstehen. Doch auch nach Ende der Pandemie kehrte der Markt nicht mehr auf das frühere Niveau zurück.

Die Aufträge blieben hinter den Erwartungen zurück. Die Liquiditätsreserven wurden aufgebraucht. Banken gewährten Stundungen, konnten die strukturellen Probleme jedoch nicht lösen.

Schließlich begann die Krise eines Unternehmens die Liquidität der gesamten Gruppe zu gefährden.

Als absehbar wurde, dass die nächste Lohnabrechnung nicht mehr aus eigener Kraft finanziert werden konnte, entschied sich der Unternehmer für einen konsequenten Sanierungsweg.

Die Besonderheit dieses Falls bestand darin, dass nicht nur ein Unternehmen betroffen war.

Alle Gesellschaften waren wirtschaftlich und rechtlich miteinander verflochten. Zusätzlich bestanden wechselseitige Haftungen sowie persönliche Bürgschaften des Unternehmers.

Damit stellte sich eine zentrale Frage: Kann eine Unternehmensgruppe erfolgreich saniert werden, wenn gleichzeitig auch der Eigentümer zahlungsunfähig ist?

Genau dieser Punkt sorgte bei Banken, Gläubigern und Verfahrensbeteiligten zunächst für erhebliche Skepsis.

Hinzu kam die Herausforderung, sämtliche Verfahren parallel zu koordinieren und eine einheitliche Sanierungsstrategie für Unternehmen und Unternehmer zu entwickeln.

Gemeinsam mit den beteiligten Banken und dem Insolvenzgericht wurde eine Konzernlösung entwickelt.

Ziel war es, die wirtschaftlich sinnvollen Unternehmen zu erhalten und gleichzeitig die nicht mehr benötigten Strukturen konsequent zu bereinigen.

Die beiden operativen Gesellschaften wurden im Rahmen von Insolvenzplänen entschuldet.

Gleichzeitig erfolgte ein gesellschaftsrechtlicher Neustart. Die bisherigen Gesellschaftsanteile des Unternehmers wurden übertragen, um eine geordnete Entschuldung auf Unternehmerebene zu ermöglichen.

Der Unternehmer selbst durchlief parallel ein eigenes Insolvenzverfahren, das ebenfalls durch einen Insolvenzplan erheblich verkürzt werden konnte.

Dadurch entstand eine einzigartige Situation: Unternehmen und Unternehmer wurden zeitgleich saniert.

Nach Abschluss der Verfahren wurden die Gesellschaftsanteile wieder auf den Unternehmer zurückübertragen.

Die überflüssig gewordene Holdinggesellschaft wurde abgewickelt.

Übrig blieb eine deutlich schlankere Unternehmensstruktur mit zwei operativen Gesellschaften und einer nachhaltig tragfähigen Finanzierungsbasis.

Der Fall zeigt exemplarisch, dass erfolgreiche Restrukturierung manchmal mehr bedeutet als die Sanierung eines einzelnen Unternehmens.

Manchmal geht es darum, eine gesamte Unternehmensgruppe und den dahinterstehenden Unternehmer gleichzeitig zu retten.

Viele Restrukturierungen konzentrieren sich ausschließlich auf das Unternehmen. Dieser Fall war deutlich komplexer.

Die Banken stellten früh die berechtigte Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, mehrere Gesellschaften zu entschulden, wenn der Eigentümer selbst wirtschaftlich nicht überlebensfähig ist.

Gleichzeitig stellte sich die Frage, wie die Unternehmensgruppe fortgeführt werden kann, wenn die persönlichen Bürgschaften des Unternehmers bestehen bleiben.

Eine isolierte Lösung hätte deshalb nicht funktioniert. Die operative Sanierung der Unternehmen musste mit einer persönlichen Entschuldung des Unternehmers kombiniert werden.

Hinzu kamen gesellschaftsrechtliche Herausforderungen. Die Gesellschaftsanteile mussten so strukturiert werden, dass die Unternehmen fortgeführt werden konnten, während der Unternehmer parallel seine eigene wirtschaftliche Sanierung durchlief.

Am Ende stand nicht nur eine entschuldete Unternehmensgruppe, sondern auch ein entschuldeter Unternehmer, der wieder vollständig die Kontrolle über seine Unternehmen ausübt.

Der Fall zeigt exemplarisch, dass erfolgreiche Restrukturierung manchmal weit über die Sanierung eines einzelnen Unternehmens hinausgeht. In bestimmten Konstellationen müssen Unternehmensgruppe, Eigentümerstruktur und Unternehmer gleichzeitig neu geordnet werden, um eine nachhaltige Lösung zu erreichen.