Ein Auftraggeber weg. Der Betrieb gerettet.

Ein mittelständischer Paket- und Logistikdienstleister aus dem Großraum Nürnberg hatte sich auf bundesweite Paketzustellung, regionalen Güterverkehr sowie Express- und Sonderfahrten spezialisiert. Zu den Auftraggebern zählten namhafte Speditionen und Kurierdienste.

Es war ein klassischer Familienbetrieb. Der geschäftsführende Unternehmer kümmerte sich um den Fuhrpark und die Akquise der Auftraggeber, seine Frau verantwortete Buchhaltung und Personal. Über Jahre funktionierte diese Rollenteilung zuverlässig.

Das Geschäftsmodell war grundsätzlich tragfähig — bis ein einzelnes Ereignis die Statik des gesamten Betriebs ins Wanken brachte.

Zum Jahreswechsel änderte ein systemrelevanter Hauptkunde kurzfristig seine Transportstruktur. Von heute auf morgen fiel damit ein erheblicher Teil der Umsätze weg — fast die Hälfte des Geschäfts.

Ein Auftragsverlust dieser Größenordnung lässt sich in einem konjunkturell schwachen Markt nicht kurzfristig durch neue Kunden ausgleichen. Fahrzeuge und Personal mussten zunächst weiter vorgehalten werden, während die Einnahmen einbrachen. Die Zahlungsunfähigkeit rückte näher.

Die eigentliche Herausforderung lag jedoch weniger in den Zahlen als im Kopf des Unternehmers. Er war getrieben, tatkräftig und wollte handeln — am liebsten sofort ein neues Unternehmen gründen und den Betrieb darin weiterführen.

Diese Idee hatte einen verständlichen Reiz: Ein neues Unternehmen startet mit sauberer Bonität. Sie barg jedoch erhebliche Gefahren, die zunächst unsichtbar bleiben.

In zahlreichen Gesprächen musste der Unternehmer immer wieder vom Sinn der Eigenverwaltung überzeugt werden — und davon, die verlockende Neugründung gerade nicht zu verfolgen.

Denn eine Übertragung des Geschäftsbetriebs auf eine neue Gesellschaft hätte zur Folge gehabt, dass der alte Betrieb in einer Regelinsolvenz abgewickelt wird. Der dann bestellte Insolvenzverwalter geht mit dem Geschäftsführer erfahrungsgemäß deutlich weniger zimperlich um als es bei einer Eigenverwaltung der Fall ist — mit realen Haftungs- und Anfechtungsrisiken für den Unternehmer persönlich.

Der bessere Weg war, das bestehende Unternehmen in Eigenverwaltung zu erhalten und konsequent an das kleinere Auftragsvolumen anzupassen. Der Betrieb wurde um rund zwei Drittel verkleinert — bei Mitarbeitern wie bei Fahrzeugen.

Alle Fahrer wurden aktiv an bekannte Speditionen vermittelt, wodurch sich Kündigungsschutzklagen vermeiden ließen. Nicht mehr benötigte, finanzierte und geleaste Fahrzeuge wurden in Abstimmung mit den Banken und Leasinggebern zurückgegeben, verbleibende gegen ein Nutzungsentgelt weitergenutzt.

Das Verfahren selbst verlief ruhig und geordnet. Kassenführung und wöchentliche Liquiditätsplanung blieben bei der Geschäftsführung, wurden aber laufend mit dem Sachwalter abgestimmt.

Das Eigenverwaltungsverfahren wurde erfolgreich mit einem Insolvenzplan abgeschlossen.

Die Gläubiger stimmten dem Insolvenzplan am Ende zu und verzichteten auf 92 Prozent ihrer Forderungen. Die garantierte Quote von 8 Prozent ist ein ordentliches, im Durchschnitt überdurchschnittliches Ergebnis.

Der auf eine tragfähige Größe zurückgeführte Betrieb — rund 15 Mitarbeiter und 17 Fahrzeuge — erwirtschaftet wieder positive Betriebsergebnisse und finanziert seinen laufenden Betrieb aus eigener Kraft, ohne neues Fremdkapital.

Der Geschäftsbetrieb wird langfristig fortgeführt. Aus einem Unternehmen, dem der wichtigste Kunde weggebrochen war, wurde ein schlankerer, widerstandsfähigerer Logistikdienstleister.

Der Unternehmer wollte handeln — und dachte an eine schnelle Neugründung mit sauberer Bonität. Genau das wäre der gefährlichere Weg gewesen: Die Übertragung auf eine neue Gesellschaft hätte die Abwicklung des alten Betriebs in einer Regelinsolvenz bedeutet, mit einem Insolvenzverwalter, der die persönliche Haftung des Geschäftsführers weit strenger prüft.

Manchmal besteht die wichtigste Beratungsleistung nicht darin, etwas zu tun, sondern darin, den Mandanten von einem verlockenden, aber riskanten Schritt abzuhalten.