Ein untreuer Geschäftsführer. Ein neuer Eigentümer. Erfolgreich saniert.

Ein mittelständischer Personaldienstleister mit rund 30 internen und etwa 400 externen Mitarbeitern war in der Arbeitnehmerüberlassung und Personalvermittlung tätig, mit Schwerpunkt auf Lager und Logistik. Über mehrere Niederlassungen hinweg wurden Fachkräfte rekrutiert, angestellt und an Kundenunternehmen überlassen.

Das Geschäftsmodell war grundsätzlich tragfähig. In die Krise geriet das Unternehmen nicht durch fehlende Aufträge, sondern durch das eigennützige Verhalten des früheren Geschäftsführers.

Dieser bediente sich am Unternehmen und zweigte Gelder ab. Hinzu kamen zahlreiche unternehmerische Versäumnisse: eine unzureichende Kontrolle der offenen Posten, ein vernachlässigtes Forderungsmanagement und eine fehlende Steuerung der Niederlassungen. So blieben über Monate hinweg Forderungen liegen, und der Factoring-Partner belastete nicht versicherte Positionen zurück.

Als die Umsätze hinter den Erwartungen zurückblieben und die Liquidität nicht mehr ausreichte, um die Löhne der externen Mitarbeiter zu zahlen, trat die Zahlungsunfähigkeit ein.

Die Gesellschafter entließen den bisherigen Geschäftsführer. Der neu bestellte Geschäftsführer suchte umgehend rechtlichen Rat, weil die Zahlungsunfähigkeit bereits eingetreten war und die anstehenden Löhne der externen Mitarbeiter nicht mehr bezahlt werden konnten.

Die Entscheidung fiel sofort auf eine Insolvenz in Eigenverwaltung. Damit blieb die Führung in der Hand des neuen Geschäftsführers, der das Unternehmen von den Altlasten befreien und neu aufstellen konnte.

Die eigentliche Herausforderung lag im Vertrauen. In der Arbeitnehmerüberlassung reagieren Auftraggeber auf Insolvenzen besonders sensibel — aus Sorge vor der Subsidiärhaftung für Sozialversicherungsbeiträge und Lohnsteuer beenden sie bestehende Aufträge häufig vorsorglich. Ohne laufende Aufträge aber gibt es keine Umsätze, und ohne Umsätze scheitert jede Sanierung.

Im Rahmen der Eigenverwaltung wurde das Unternehmen von Grund auf neu aufgestellt.

Der neue Geschäftsführer erwies sich als echtes Verkaufstalent. Trotz des Vertrauensverlusts, den eine Insolvenz mit sich bringt, gelang es ihm, zahlreiche neue Auftraggeber zu akquirieren und die bestehenden Kunden zu halten. Damit wurde die Umsatzbasis gesichert, auf der die gesamte Sanierung ruhte.

Parallel dazu wurde die interne Struktur konsequent verschlankt: unrentable Niederlassungen wurden geschlossen, die verbleibenden Standorte organisatorisch und vertrieblich optimiert und zusammengeführt. Ein Teil der Verwaltung wurde abgebaut, die Führungsstruktur gestrafft und Verantwortlichkeiten klar definiert.

Das Controlling wurde ausgebaut. Alle Niederlassungen berichten ihre Zahlen seither wöchentlich; die Steuerung erfolgt auf Basis tagesaktueller Kennzahlen. Für alle Ausgaben gelten Freigabeprozesse, Investitionen werden vorab auf Wirtschaftlichkeit geprüft. Ein Digitalisierungsschub mit digitalen Unterschriften und automatisierten Vertragsabläufen senkte Bearbeitungszeiten und Fehlerquote.

Da das Unternehmen über keine werthaltigen, veräußerbaren Assets verfügte und die Zeitarbeitsbranche für Investoren derzeit unattraktiv ist, wurde bewusst auf einen kostspieligen Investorenprozess verzichtet. Der Insolvenzplan bot den Gläubigern die besseren Befriedigungsaussichten und ermöglichte die Fortführung aus eigener Kraft.

Das Unternehmen wurde in Eigenverwaltung erfolgreich saniert und fortgeführt. Der Insolvenzplan sieht eine garantierte Quote von 2,5 % vor, wofür ein Betrag von 100.000 € zur Verteilung bereitsteht.

Der Geschäftsbetrieb lief während des gesamten Verfahrens ohne Unterbrechung weiter. Die wesentlichen Auftraggeber blieben erhalten, neue kamen hinzu — die verbliebenen Standorte sind heute stabil aufgestellt und zeigen deutliches Potenzial.

Als Belohnung für seinen außergewöhnlichen Einsatz wurde dem neuen Geschäftsführer im Insolvenzplan die Mehrheit der Gesellschaftsanteile übertragen. Aus dem angestellten Sanierer wurde so der stolze Eigentümer eines mittelständischen Personaldienstleisters.

Aus einem Unternehmen, das durch einen untreuen Geschäftsführer und organisatorische Versäumnisse in die Krise geraten war, entstand ein rentabler, breiter aufgestellter und deutlich widerstandsfähigerer Personaldienstleister.

Der neue Geschäftsführer kam in einer Situation an Bord, in der die Zahlungsunfähigkeit bereits eingetreten war. Mit seinem Verkaufstalent hielt er trotz Insolvenz die Kunden und gewann neue hinzu — und trug die Sanierung damit im Wesentlichen selbst.

Sein Fleiß und sein Einsatz für das Unternehmen mussten belohnt werden. Über den Insolvenzplan wurde ihm die Mehrheit der Gesellschaftsanteile übertragen. Aus dem angestellten Sanierer wurde der Eigentümer — ein Ergebnis, das den Menschen hinter dem Verfahren in den Mittelpunkt stellt.