Hoher Materialeinsatz. Drei Schocks. Erfolgreich saniert.

Ein junger Familienbetrieb aus dem Bau- und Solarhandwerk — tätig in der Dach-, Solar-, Abdichtungs- und Elektrotechnik — erbrachte projektbezogene Leistungen, überwiegend als Subunternehmer für große Solar- und Generalunternehmer. Material und Vorleistungen machten einen erheblichen Teil jedes Auftrags aus; das Geschäft war kapital- und liquiditätsintensiv.

Das Unternehmen war erst Ende 2013 eigens für einen einzigen Großauftrag gegründet worden. Um den existenziell wichtigen Auftrag zu erhalten, wurde der vom Auftraggeber vorgegebene Preis akzeptiert. Aus diesem Start ergab sich ein doppeltes Problem: ein zu knapp kalkulierter Großauftrag und ein gefährliches Klumpenrisiko, weil nur wenige große Kunden den Umsatz trugen.

Im ersten vollen Geschäftsjahr 2014 erreichte das Unternehmen bereits rund 1,2 Mio. € Umsatz und arbeitete an Photovoltaik-Projekten in Deutschland, Polen und England sowie an einer Großbaustelle zur Gebäudeabdichtung für die Berliner U-Bahn. Die Auftragsbücher waren also gefüllt — das Geschäftsmodell selbst war intakt.

In die Krise geriet das Unternehmen nicht durch fehlende Aufträge, sondern durch einen erheblichen Zahlungsausfall: Beim prägenden Großauftrag kam es zu Planungsfehlern, Logistikverzögerungen und schließlich zur Zahlungsverweigerung der Auftraggeberin. Zugleich war zu schnell und ohne strukturierte Auswahl Personal aufgebaut worden. Als die Liquidität nicht mehr ausreichte, um Material und laufende Kosten zu decken, drohte die Zahlungsunfähigkeit.

Ein Unternehmen mit hohem Materialeinsatz muss in einer Insolvenz in Eigenverwaltung letztlich drei Schocks gleichzeitig überwinden.

Erster Schock — die Lieferanten: Sie stellen auf Vorkasse um. Das gewohnte Zahlungsziel entfällt, das Material muss sofort bezahlt werden. Genau in der Phase, in der Liquidität ohnehin knapp ist, steigt der Bedarf an liquiden Mitteln sprunghaft.

Zweiter Schock — die Gewährleistung: Weil das Unternehmen in der Eigenverwaltung keine Gewährleistungsbürgschaften und Versicherungen mehr erhält, dürfen die Auftraggeber regelmäßig fünf Prozent der Auftragssumme als Gewährleistungseinbehalt zurückhalten. Auch das belastet die Liquidität unmittelbar.

Dritter Schock — das Vertrauen: Die Auftraggeber fürchten, ihre Gewährleistungsrechte zu verlieren. Geht später etwas kaputt, so die Sorge, repariert es niemand mehr, weil es das Unternehmen dann womöglich nicht mehr gibt. Wer so denkt, vergibt den nächsten Auftrag lieber an einen Wettbewerber.

Hinzu kam die damals weit verbreitete Fehlannahme, Insolvenz bedeute automatisch Liquidation. Kaum jemand kannte die Eigenverwaltung als Sanierungsweg — und genau diese Unkenntnis verstärkte den Vertrauensverlust zusätzlich.

Auf Antrag vom 22. November 2014 ordnete das Amtsgericht Charlottenburg am 5. Dezember 2014 die vorläufige Eigenverwaltung nach § 270a InsO an und bestellte einen vorläufigen Sachwalter. Der Geschäftsführer behielt das Ruder in der Hand und führte den Betrieb in enger Abstimmung mit Sachwalter und Sanierungsberater fort — die Sanierung wurde an allen drei Schocks gleichzeitig angesetzt.

Gegenüber den Lieferanten war die Vorkasse von Beginn an eingeplant. Über eine Insolvenzgeldvorfinanzierung wurden die Löhne der Beschäftigten für drei Monate gesichert, und die Liquidität wurde mit einer engmaschigen Finanz- und Liquiditätsplanung so gesteuert, dass die laufenden Materialeinkäufe jederzeit gedeckt waren.

Parallel wurde das Geschäftsmodell vom Kopf auf die Füße gestellt: Das überdimensionierte Personal wurde von rund zwanzig auf neun Mitarbeiter angepasst, Projekte verstärkt über sorgfältig ausgewählte Nachunternehmer realisiert, deren Gewährleistungsrisiko über Bürgschaften abgesichert und ein neuer, wiederkehrender Geschäftszweig — die Wartung bestehender Photovoltaik-Anlagen — aufgebaut. Vor- und Nachkalkulation, Controlling und Vertragsgestaltung wurden professionalisiert, um das Klumpenrisiko künftig zu vermeiden.

Die Gewährleistungseinbehalte von rund fünf Prozent wurden offen mit den Auftraggebern besprochen und in die Liquiditätsplanung eingearbeitet. So wurde aus einer unkalkulierbaren Belastung eine planbare Größe.

Der entscheidende Hebel war jedoch das Vertrauen. Den Auftraggebern wurde frühzeitig und nachvollziehbar erklärt, dass die Eigenverwaltung kein Ende des Unternehmens bedeutet, sondern dessen geordnete Fortführung — dass weiter gearbeitet, weiter geleistet und für die Gewährleistung auch künftig eingestanden wird. Maßgeblich gelang dies durch den Geschäftsführer, der die Beziehungen zu seinen Kunden persönlich hielt und die Sanierung glaubwürdig vertrat.

Da sich trotz intensiver Suche weder ein Käufer noch ein Investor fand und eine Liquidation die verbliebenen Fachkräfte sofort vertrieben und Schadensersatzansprüche ausgelöst hätte, war der Insolvenzplan der Weg zur bestmöglichen Gläubigerbefriedigung. Getragen wurde er durch den abschöpfbaren Betriebsüberschuss und einen freiwilligen Sanierungsbeitrag des Gesellschafters von 20.000 €.

Das Unternehmen wurde in Eigenverwaltung erfolgreich saniert und fortgeführt. Der Insolvenzplan wurde angenommen, das Verfahren über den Plan beendet.

Die wesentlichen Auftraggeber blieben dem Unternehmen erhalten. Laufende Projekte wurden ohne Unterbrechung zu Ende geführt, neue Aufträge kamen hinzu, und der neue Wartungsbereich entwickelte sich zu einer stabilen, wiederkehrenden Umsatzquelle.

Die Lieferketten blieben trotz Vorkasse funktionsfähig, weil die Liquidität von Beginn an konsequent gesteuert wurde. Das verschlankte Unternehmen konnte aus eigener Kraft leben — ohne Kapitaldienst an Altgläubiger und mit auf das Minimum reduzierten Kosten.

Aus einem Familienbetrieb, der durch ein Klumpenrisiko und einen Zahlungsausfall in die Krise geraten war, wurde ein saniertes, breiter aufgestelltes Unternehmen — mit erhaltenen Arbeitsplätzen und stabilen Kundenbeziehungen.

Der Fall zeigt, dass auch material- und liquiditätsintensive Unternehmen in der Eigenverwaltung saniert werden können, wenn die drei Schocks von Beginn an aktiv gesteuert werden.

Dem Geschäftsführer ist gelungen, was in diesem Verfahren über alles entschied: Er hat das Vertrauen seiner Kunden gehalten — trotz Insolvenz in Eigenverwaltung.

Das war damals etwas Besonderes. Kaum jemand kannte die Bedeutung der Eigenverwaltung, und nahezu alle gingen davon aus: Insolvenz gleich Liquidation. Gegen diese Erwartung das Vertrauen der Auftraggeber zu sichern, war die eigentliche Leistung.

Hinzu kommt die besondere Schwierigkeit eines Unternehmens mit hohem Materialeinsatz: Lieferanten stellen auf Vorkasse um, sodass das Zahlungsziel und damit Liquidität wegfällt. Auftraggeber dürfen mangels Gewährleistungsbürgschaften fünf Prozent der Auftragssumme einbehalten. Und schließlich fürchten die Auftraggeber, ihre Gewährleistungsrechte zu verlieren — geht etwas kaputt, repariert es vermeintlich niemand mehr, weil es das Unternehmen nicht mehr gibt. Alle drei Schocks zugleich zu beherrschen, war der Kern dieser Sanierung.