Ein Personaldienstleister. Ein Schloss. Vorgezogen saniert.

Ein Personaldienstleister aus dem Großraum Stuttgart hatte sich über zwei Jahrzehnte zu einem etablierten Anbieter für Arbeitnehmerüberlassung, Vermittlung und HR-Services entwickelt. Zu Spitzenzeiten waren rund 300 externe Mitarbeiter im Einsatz.

Ab dem Jahr 2022 verschlechterte sich die wirtschaftliche Lage für Personaldienstleister erheblich. Konjunkturschwäche, Produktionsrückgänge bei industriellen Großkunden und eine hohe Krankenquote drückten die Auslastung und die Margen.

Das Besondere an diesem Fall lag jedoch abseits des eigentlichen Kerngeschäfts: Der Unternehmer hatte zu besten Zeiten aus einer Laune heraus ein Schloss im Allgäu erworben. In dem Anwesen wurde ein kleines Hotel mit lediglich acht Zimmern betrieben — wunderschön, aber aufgrund seiner Größe dauerhaft unrentabel.

Als die Umsätze im Kerngeschäft zurückgingen, wurde das Schloss von einem Liebhaberobjekt zur finanziellen Last. Der Unternehmer versuchte seit Jahren intensiv, es zu verkaufen — doch es fand sich kein Interessent.

Während sich die wirtschaftliche Lage immer weiter verschlechterte, drohte schließlich die Zahlungsunfähigkeit.

Die erste Herausforderung war die klassische Herausforderung jedes Personaldienstleisters in der Krise: das Vertrauen der Auftraggeber zu sichern. In der Arbeitnehmerüberlassung reagieren Kunden auf Insolvenzen besonders sensibel, weil sie über die Subsidiärhaftung für Sozialabgaben und Lohnsteuer in Anspruch genommen werden können.

Die eigentliche Besonderheit dieses Verfahrens war jedoch das Schloss. Es stand während der gesamten Eigenverwaltung im Mittelpunkt. Die Bemühungen um einen Verkauf wurden verstärkt, auch die finanzierenden Banken schalteten sich ein.

Doch außer einigen unseriösen Anfragen gab es während des gesamten Verfahrens keine ernsthaften Verkaufsgespräche. Ein Anwesen dieser Art braucht einen Liebhaber oder Investor — und der ließ sich nicht auf Kommando finden.

Damit entstand ein Zielkonflikt: Ursprünglich war vorgesehen, zuerst das Schloss zu verkaufen und erst danach das Insolvenzverfahren zu beenden. Doch der Verkauf zog sich hin. Und ein Unternehmen, das zu lange in der Eigenverwaltung verbleibt, verliert das Vertrauen seiner Auftraggeber — irgendwann beginnen die Kunden am Sanierungserfolg zu zweifeln.

Im Rahmen der Eigenverwaltung wurde das Kerngeschäft konsequent saniert. Unprofitable Standorte wurden geschlossen, bis auf die Hauptverwaltung und eine Niederlassung. Die Personal- und Fixkosten wurden halbiert, verlustbringende Verträge beendet und das Geschäft auf profitable Aufträge mit höheren Mindeststundensätzen fokussiert.

Die entscheidende strategische Weichenstellung betraf jedoch den Umgang mit dem Schloss. Statt den Abschluss des Verfahrens vom ungewissen Verkauf abhängig zu machen, wurde der Insolvenzplan bewusst vorgezogen.

Möglich wurde dies durch eine sogenannte Planüberwachung. Die Gläubiger erhielten zunächst eine garantierte Quote von rund 5 Prozent unmittelbar aus dem Unternehmen. Für einen anschließenden Zeitraum von drei Jahren verpflichtete sich der Unternehmer, sich weiter um den Verkauf des Schlosses zu bemühen.

Aus dem späteren Verkaufserlös sollten die Gläubiger — nach Abzug der grundschuldgesicherten Kredite — eine zweite Quote erhalten. So konnte das Verfahren zügig beendet werden, ohne dass die Gläubiger auf ihren Anteil am Schlosswert verzichten mussten.

Für das Unternehmen bedeutete dies den schnellstmöglichen Weg aus dem Insolvenzverfahren — und damit die Rückkehr zu einem normalen, vertrauenswürdigen Marktauftritt.

Der Insolvenzplan wurde angenommen und das Eigenverwaltungsverfahren zügig abgeschlossen. Der Personaldienstleister wurde ohne Unterbrechung fortgeführt.

Die Rechnung mit der Planüberwachung ging auf: Rund ein halbes Jahr nach Aufhebung des Insolvenzverfahrens fand sich endlich ein Käufer für das Schloss.

Nach Abzug der grundschuldgesicherten Kredite erhielten die Gläubiger aus dem Verkaufserlös eine zweite Quote von rund 25 Prozent auf ihre Forderungen — zusätzlich zu den bereits ausgezahlten 5 Prozent.

Das Unternehmen musste für seinen Neustart nicht auf den ungewissen Ausgang des Schlossverkaufs warten. Es kam schnell aus dem Verfahren heraus, hielt seine Auftraggeber und wurde als schlanker, fokussierter Personaldienstleister fortgeführt.

Der Fall zeigt, wie ein Insolvenzplan gestaltet werden kann, wenn ein wesentlicher Vermögenswert nicht kurzfristig verwertbar ist. Die Planüberwachung entkoppelt die Beendigung des Verfahrens vom ungewissen Verkaufszeitpunkt — zum Vorteil des Unternehmens und der Gläubiger zugleich.

Ein unverkäuflicher Vermögenswert kann ein ganzes Verfahren blockieren. Statt auf den Schlossverkauf zu warten, wurde der Insolvenzplan vorgezogen und über eine Planüberwachung mit dem späteren Erlös verknüpft.

So kam das Unternehmen schnell aus der Insolvenz heraus — bevor die Auftraggeber am Sanierungserfolg zweifeln konnten. Und als sich Monate später doch ein Käufer fand, erhielten die Gläubiger ihre zweite Quote.