Ein überdimensioniertes Büro. Ein starker Partner. Übertragend saniert.

Ein Berliner Software-Entwicklungsunternehmen hatte zu Bestzeiten mehrere hundert Mitarbeiter und ein entsprechend großzügiges Büro von weit über tausend Quadratmetern. Es entwickelte individuelle Softwarelösungen für Mittelständler, Großunternehmen und die öffentliche Hand im DACH-Raum.

Das Geschäftsmodell war im Kern gesund. Die Krise entstand nicht durch schlechte Arbeit, sondern durch eine Kostenstruktur, die auf deutlich höhere Umsätze ausgelegt war, als sie zuletzt noch erzielt wurden.

Der Umsatz brach binnen eines Jahres um fast die Hälfte ein. Auslöser waren der Verlust des langjährigen Hauptkunden aus der Automobilbranche, die allgemeine konjunkturelle Zurückhaltung bei IT-Investitionen und die verzögerten Abrufe aus einem großen Rahmenvertrag.

Die Fixkosten blieben hoch: langfristige Mietverträge über eine viel zu große Bürofläche, ein auf Wachstum ausgelegter Personalbestand und teure externe Dienstleister. Die liquiden Reserven waren rasch aufgebraucht, und es drohte die Zahlungsunfähigkeit.

Die zentrale Aufgabe war, den Geschäftsbetrieb auf die tatsächlich benötigte Größe herunterzuschrumpfen — ohne die Substanz zu zerstören, die das Unternehmen ausmachte.

Allein das Büro mit über tausend Quadratmetern Fläche war für ein deutlich geschrumpftes Team völlig überdimensioniert und verschlang jeden Monat Geld, das an anderer Stelle fehlte.

Zugleich musste das Kernteam der Entwickler zusammengehalten werden. In einem IT-Unternehmen ist das Wissen der Mitarbeiter der eigentliche Wert. Ein unkontrollierter Aderlass an Fachkräften hätte jede Fortführung sinnlos gemacht.

Und schließlich war da die Grundsatzfrage: Traut sich das Unternehmen zu, aus eigener Kraft wieder auf die Beine zu kommen — oder braucht es einen starken Partner im Rücken?

Im Rahmen der Eigenverwaltung wurde der Betrieb konsequent auf die notwendige Größe verschlankt.

Die überdimensionierten Mietflächen wurden aufgegeben und die Mietkosten um mehr als 60 Prozent gesenkt. Der Personalbestand wurde selektiv an die tatsächliche Auslastung angepasst, freie Mitarbeiter reduziert und Kernpersonal in Festanstellung gehalten.

Parallel wurde das Geschäft stabilisiert: eine Lizenz zur Arbeitnehmerüberlassung sorgte für bessere Auslastung, der Vertrieb wurde intensiviert und neue Technologiefelder wurden erschlossen. Diese Gesundschrumpfung gelang in wesentlichen Teilen.

Der entscheidende Punkt aber war eine unternehmerische Entscheidung des Geschäftsführers: Er war überzeugt, dass das Unternehmen den Weg nicht allein gehen sollte, und wollte einen starken Partner an seiner Seite.

Deshalb wurde das Unternehmen am Ende nicht über einen Insolvenzplan aus eigener Kraft saniert, sondern im Wege der übertragenden Sanierung an einen Konzern verkauft. Der geschrumpfte, gesunde Kern des Unternehmens fand so ein neues, tragfähiges Dach.

Das Unternehmen wurde erfolgreich fortgeführt — als Teil eines größeren Konzerns statt als eigenständige Gesellschaft.

Der Geschäftsbetrieb lief während des gesamten Verfahrens ohne Unterbrechung weiter. Die Arbeitsplätze des gesundgeschrumpften Kernteams blieben erhalten.

Für den Geschäftsführer war Teil des Deals eine herausragende Stellung im neuen Konzern. Formal konnte er wegen seiner Bonität zwar nicht erneut Geschäftsführer werden — faktisch aber leitete er als Abteilungsleiter der IT-Entwicklung das Geschäft im Hintergrund im Wesentlichen weiter.

Aus einem Unternehmen, das an seiner überdimensionierten Kostenstruktur zu ersticken drohte, wurde ein schlanker, in einen starken Verbund eingebetteter Entwicklungsbereich.

Der Fall zeigt, dass die beste Sanierung nicht immer der Insolvenzplan ist. Manchmal ist der Verkauf an einen starken Partner der klügere Weg — vor allem, wenn der Unternehmer selbst diesen Rückhalt sucht.

Die meisten Verfahren enden mit einem Insolvenzplan, der das Unternehmen aus eigener Kraft entschuldet. Hier war der Weg ein anderer.

Der Geschäftsführer wollte keinen Alleingang, sondern die Sicherheit eines starken Partners. Also wurde das gesundgeschrumpfte Unternehmen über eine übertragende Sanierung an einen Konzern verkauft — und der Geschäftsführer steuert das Geschäft heute als Abteilungsleiter der IT-Entwicklung faktisch weiter.