Ein defizitärer Großauftrag. Erfolgreich nachverhandelt.

Ein etablierter Full-Service-Anbieter für die elektronische Vermarktung von Hotels, Hotelgruppen und Destinationen betreute mit rund 31 Mitarbeitern etwa 350 Hotels in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Portugal. Das Leistungsspektrum reichte von Webseiten und einem eigenen Content-Management-System über eine eigene Buchungsmaschine bis hin zu individueller Softwareentwicklung.

Das Geschäftsmodell war im Kern tragfähig: ein treuer Stammkundenkreis, wiederkehrende Umsätze aus Software-Nutzungsgebühren von rund 800.000 € jährlich und eine hohe Kundenbindung.

In die Krise geriet das Unternehmen durch eine Kombination aus einer Führungskrise nach der Erkrankung des Geschäftsführers, dem Ausscheiden des langjährigen Chefentwicklers und des erfolgreichsten Vertriebsmitarbeiters — und vor allem durch einen großen, falsch kalkulierten Entwicklungsauftrag.

Ein Loyalty-Programm für einen internationalen Hotelkonzern war als Pauschalpreis fakturiert und bereits vollständig angezahlt worden. Wesentliche Teile des Auftrags waren jedoch noch nicht ausgeliefert, und der Vertrag enthielt eine Rückforderungsklausel für den gesamten Projektpreis bei Nicht- oder Teilauslieferung. Um dieser Rückforderung zu entgehen, arbeitete das Unternehmen rund ein Jahr ohne weitere Bezahlung an dem Projekt — bei monatlichen Kosten von etwa 17.000 € — und vernachlässigte darüber sein profitables Kerngeschäft.

Das defizitäre Projekt band Ressourcen, kostete Kunden und Umsätze und führte schließlich in die Zahlungsunfähigkeit.

Die eigentliche Aufgabe war nicht die Entschuldung, sondern die Befreiung aus einem defizitären Großauftrag.

Das ist eine typische Konstellation: Ein Unternehmen verkalkuliert sich bei einem Großauftrag, der sich als defizitär herausstellt. Außergerichtliche Verhandlungen mit dem Auftraggeber führen in der Regel zu nichts — der Auftraggeber lehnt sich entspannt zurück und weist jede nachträgliche Preisanpassung zurück. Aus seiner Sicht läuft alles, der Auftragnehmer soll selbst sehen, wie er zurechtkommt.

Wer sich einen defizitären Auftrag eingehandelt hat, wird von seinem Auftraggeber schlicht nicht ernst genommen. Genau das ändert sich, sobald ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung bekannt wird.

Dann wird dem Auftraggeber der Ernst der Lage bewusst. Er muss abwägen, ob er seinen Auftragnehmer über die Klinge springen lässt — oder ob er auskömmliche Preise akzeptiert und damit die Fortführung sichert. Besonders wenn ein Projekt bereits weit fortgeschritten ist, der Auftraggeber selbst investiert hat oder unter Zeitdruck steht, ist er regelmäßig bereit, höhere Preise zu zahlen.

Auf Antrag vom 29. Juni 2015 ordnete das Amtsgericht Essen noch am selben Tag die vorläufige Eigenverwaltung nach § 270a InsO an und bestellte einen vorläufigen Sachwalter. Die Geschäftsführung behielt das Ruder und führte den Betrieb in enger, wöchentlich gereporteter Abstimmung mit dem Sachwalter fort.

Über eine Insolvenzgeldvorfinanzierung wurden die Löhne der Belegschaft für drei Monate gesichert. Parallel wurde das Geschäft wieder auf das profitable Kerngeschäft ausgerichtet: freigewordene Entwickler wurden auf die eigene Buchungsmaschine und auf laufende Kundenprojekte umgeschichtet, die Kundenresonanz drehte ins Positive.

Der entscheidende Hebel war jedoch die Nachverhandlung des defizitären Großauftrags. Nachdem die Verhandlungen im Juli und August ins Stocken geraten waren, gelang in einer Besprechung mit allen Beteiligten und unter der Regie des Sanierungsberaters der Durchbruch: Der Auftraggeber stimmte zu, dass alle weiteren Arbeiten an dem laufenden Projekt in Rechnung gestellt werden dürfen.

Aus einem Projekt, das ein Jahr lang ohne Bezahlung geleistet worden war, wurde so wieder ein bezahlter, auskömmlicher Auftrag. In der Folge wurden 21 Angebote für Änderungen und Erweiterungen des bestehenden Projekts kalkuliert, mit einem Umsatzvolumen von rund 1,7 Mio. € für die folgenden vier bis sechs Monate.

Da sich trotz weltweiter Suche kein Investor und kein ernsthafter Käufer fand und eine Liquidation die stark umworbenen Software-Fachkräfte sofort vertrieben sowie Schadensersatzansprüche ausgelöst hätte, war der Insolvenzplan der Weg zur bestmöglichen Gläubigerbefriedigung.

Mit der nachverhandelten Preisstruktur wirtschaftete das Unternehmen wieder rentabel. Aus einem Verlustprojekt war eine tragende Umsatzquelle geworden.

Der Geschäftsbetrieb wurde während des gesamten Verfahrens ohne Unterbrechung fortgeführt, die Stammkunden blieben dem Unternehmen erhalten und die qualifizierte Belegschaft wurde gehalten.

Das Unternehmen konzentrierte sich wieder auf sein profitables Kerngeschäft — Hotel-Webseiten, die eigene Buchungsmaschine und wiederkehrende Software-Nutzungsgebühren — und stellte sein Projektgeschäft auf eine kaufmännisch saubere Grundlage.

Über den Insolvenzplan wurden Zerschlagungskosten und Schadensersatzansprüche aus vertraglicher Nicht- oder Schlechterfüllung vermieden und für die Gläubiger die bestmögliche Quote erzielt.

Der Fall zeigt exemplarisch, dass die Eigenverwaltung weit mehr ist als ein Entschuldungsinstrument: Sie verschafft dem überforderten Auftragnehmer erstmals die Verhandlungsmacht, einen defizitären Auftrag in einen auskömmlichen zu verwandeln.

Wer sich versehentlich einen defizitären Auftrag eingehandelt hat, wird von seinem Auftraggeber nicht ernst genommen — außergerichtliche Preisverhandlungen laufen ins Leere. Das ändert sich schlagartig, sobald die Eigenverwaltung bekannt wird: Dann wird dem Auftraggeber bewusst, in welcher Lage sein Auftragnehmer steckt, und er muss sich entscheiden.

Besonders dann, wenn das Projekt bereits weit fortgeschritten ist, der Auftraggeber selbst investiert hat oder unter Zeitdruck steht, akzeptiert er auskömmliche Preise. So war es auch hier: In einer Besprechung mit allen Beteiligten gelang der Durchbruch, die Preise wurden erfolgreich nachverhandelt — und das Unternehmen wirtschaftete wieder rentabel.