Handwerk mit Tradition. Neu strukturiert. Fortgeführt.

Ein familiengeführter Handwerksbetrieb im Raum Freiburg hatte sich über Jahre auf die Planung, Fertigung und Montage hochwertiger Treppenanlagen spezialisiert — individuell gefertigte Holz- und Holz-Stahl-Treppen, moderne Design- und Raumspartreppen sowie Geländersysteme, jeweils als Einzelanfertigung in Losgröße 1.

Zum Kundenkreis zählten vor allem private Bauherren, Bauträger und gewerbliche Auftraggeber im südwestdeutschen Raum, teilweise auch in der Schweiz und in Frankreich. Die Geschäftsbeziehungen waren über Jahre gewachsen und stark durch persönliche Empfehlungen sowie regionale Netzwerke geprägt. Zuletzt beschäftigte der Betrieb einschließlich der Geschäftsführung 23 Mitarbeiter — ein qualifiziertes Team aus Tischlern, Schreinern und Monteuren.

Ausgangspunkt der Krise war der Erwerb einer großzügig dimensionierten Gewerbeimmobilie im Jahr 2017. Umfang und Finanzierungsstruktur standen langfristig nicht im Verhältnis zur Ertragskraft des Unternehmens, und die Umbaukosten wurden deutlich unterschätzt: Zur Fertigstellung waren zusätzliche Investitionen von rund 600.000 € nötig, was die Darlehensverbindlichkeiten erheblich ausweitete.

Die jährliche Tilgung von rund 285.000 € überstieg die Abschreibungen deutlich. Zusammen mit Zinssätzen von bis zu 14,5 Prozent summierten sich Zins- und Tilgungsleistungen bei einem Jahresumsatz zwischen 2,8 und 3,0 Mio. € auf rund 400.000 € jährlich — ein betriebswirtschaftlich nicht mehr tragfähiges Verhältnis.

Ab 2019 kamen auf Veranlassung der finanzierenden Bank umfangreiche externe Beratungsmaßnahmen hinzu, die Kosten von insgesamt rund 600.000 € verursachten — ohne einen nachhaltigen Sanierungseffekt zu erzielen.

Parallel trafen den Betrieb mehrere externe Krisen. Die Corona-Pandemie führte zu Zusatzkosten und Ausfällen, insbesondere im Dreiländereck Deutschland–Frankreich–Schweiz. In der Energiekrise stiegen die Stromkosten von jährlich etwa 25.000 € auf rund 85.000 €, während sich die Treibstoffkosten nahezu verdoppelten. Zwischen 2021 und 2023 erhöhten sich die Materialpreise um bis zu 80 Prozent. Da zahlreiche Aufträge zu Festpreisen abgeschlossen worden waren, konnten diese Mehrkosten nicht weitergegeben werden — allein hieraus entstanden Verluste von rund 100.000 €.

Mit der Zinswende und dem Einbruch im privaten Wohnungsbau brach 2024 die Nachfrage im Kerngeschäft ein. Da rund 90 Prozent der Kunden aus dem Ein- und Zweifamilienhausbau stammten, ging der Umsatz um rund 650.000 € zurück.

Bereits vor dem Insolvenzverfahren ergriff der Betrieb ernsthafte Sanierungsmaßnahmen. Zentraler Baustein war der geplante Verkauf der überdimensionierten Betriebsimmobilie mit einem erwarteten Erlös von rund 4 Mio. €. Ein Kaufvertrag war weit vorbereitet, scheiterte aber daran, dass ein zur Genehmigung erforderlicher Prüfstatikbericht über Monate nicht vorgelegt wurde und der Interessent daraufhin zurücktrat. Auch Gespräche mit der Hausbank über Laufzeitverlängerungen und Tilgungsaussetzungen blieben ohne Ergebnis.

Als eine außergerichtliche Sanierung nicht mehr realisierbar war, beantragte das Unternehmen beim Amtsgericht Freiburg die Eröffnung des Verfahrens in vorläufiger Eigenverwaltung (§ 270a InsO). Das Gericht ordnete die vorläufige Eigenverwaltung an und bestellte einen vorläufigen Sachwalter; nach Vorlage des Gutachtens wurde das Verfahren eröffnet und die Eigenverwaltung angeordnet. Die Geschäftsführung blieb damit im Amt und steuerte die Sanierung selbst.

Im Verfahren wurde die Betriebsimmobilie veräußert — ohne Einschaltung eines Maklers, wodurch die Verwertungskosten sank und der Insolvenzmasse ein Wert von 154 T€ zufloss. Zugleich wurde die Produktionsstruktur flexibilisiert: Durch den verstärkten Einsatz von Subunternehmern aus Polen und Tschechien entstand eine variable Kostenstruktur, die das Fixkostenrisiko deutlich senkte.

Um die Abhängigkeit vom regional schwachen Einfamilienhausmarkt zu verringern, wurden internationale Vertriebswege ausgebaut — insbesondere über Zwischenhändler in der Schweiz und in Frankreich. Im Personalbereich wurde die Struktur durch mehrere Eigenkündigungen gestrafft und über innerbetriebliche Effizienzsteigerungen die Leistungsfähigkeit trotz kleinerem Team gesichert.

Die Fortführungsaussichten stellen sich positiv dar. Die Liquiditätsplanung prognostiziert ein positives Betriebsergebnis; das Unternehmen trägt seinen laufenden Betrieb und die Sanierungskosten aus eigener Kraft und benötigt kein Fremdkapital. Diese Selbstfinanzierungsfähigkeit ist ein Indiz für eine nachhaltige, finanziell stabile Unternehmensführung.

Ein strukturierter Investorenprozess (Dual Track) war nicht zielführend: Dem kleinen, stark inhaberabhängigen Handwerksbetrieb fehlten werthaltige, veräußerbare Assets, und der branchenbekannte Name ließe sich nur mit dem Inhaber fortführen. Für einen Erwerber hätte sich die Übernahme der Altlasten nicht gelohnt — ein durchdachter Insolvenzplan bot den Gläubigern die klar bessere Perspektive.

Genau das belegt die Vergleichsrechnung: Während eine übertragende Sanierung, eine Liquidation mit oder ohne Ausproduktion sowie eine Freigabe des Geschäftsbetriebs den Gläubigern jeweils einen Erlös von 0 Prozent gebracht hätten, sieht der Insolvenzplan eine garantierte Quote von 2 Prozent vor. Von den angemeldeten Insolvenzforderungen in Höhe von rund 4,42 Mio. € wurden nach Rücknahmen und Bestreiten rund 1,32 Mio. € festgestellt.

Alle 23 Arbeitsplätze blieben erhalten. Der Betrieb wurde von der erdrückenden Immobilienfinanzierung befreit, produziert mit einer variablen Kostenstruktur und erschließt über internationale Vertriebswege neue Märkte — als spezialisierter Handwerksbetrieb, dessen Substanz und Know-how erhalten geblieben sind.

Genau deshalb war die Fortführung hier die mit Abstand beste Lösung für alle Beteiligten. Der Verkauf der Immobilie im Verfahren nahm die erdrückende Zins- und Tilgungslast heraus, während das eigentliche Geschäft — spezialisierter Treppenbau in Losgröße 1 — mit einer flexibleren Kostenstruktur weiterlaufen konnte.

Für einen Erwerber wäre der Betrieb kaum attraktiv gewesen: kleine, stark inhaberabhängige Handwerksstruktur, ein Name, der nur mit dem Inhaber trägt, keine werthaltigen Einzelassets. Die Vergleichsrechnung machte es unmissverständlich — jede Verwertungsalternative hätte den Gläubigern null Prozent gebracht. Erst die Fortführung über den Insolvenzplan schuf überhaupt eine Quote.