Regionaler Marktführer. Vor dem Antrag saniert. Fortgeführt.

Ein ostwestfälischer Personaldienstleister aus der Region Lemgo/Lippe, im Jahr 2010 als Familienunternehmen gegründet, hatte sich auf die Arbeitnehmerüberlassung, Personalvermittlung und Beratung spezialisiert — mit klarem Schwerpunkt auf der Überlassung von Helfern, Fachhelfern und Facharbeitern in unterschiedlichen Branchen.

Über die Jahre hatte sich das Unternehmen einen guten Ruf erarbeitet: In der Region galt es als Marktführer und belegte in ganz Ostwestfalen-Lippe Platz 5 der größten Personaldienstleister. Betrieben wurde das Geschäft von zwei Standorten in Lemgo und Hameln sowie einem Büroraum in Bielefeld. Zuletzt beschäftigte das Unternehmen 92 Arbeitnehmer.

Das Geschäftsmodell beruhte auf einem Stundenverrechnungssatz, der in der Regel 90 bis 110 Prozent über dem Stundenlohn der überlassenen Mitarbeiter lag, sowie auf Vermittlungshonoraren in Höhe des 1,5- bis 2-fachen Monatsbruttos der vermittelten Bewerber.

Die finanzielle Krise war das Ergebnis mehrerer Faktoren. Zunächst wollte der Unternehmensinhaber in den Ruhestand wechseln und setzte dafür einen Prokuristen ein, der sich jedoch als Fehlbesetzung erwies und zu wenig Augenmerk auf den Vertrieb legte. In der Folge brachen die Umsätze im Jahr 2024 stark ein. Zugleich hatte dieser eine Zeitarbeitssoftware zu rund 300 Prozent der marktüblichen Lizenzkosten eingeführt.

Hinzu kamen zu gering kalkulierte Margen bei mehreren Bestandsaufträgen und zu spät umgesetzte Preiserhöhungen. Verschärft wurde die Lage durch den anhaltenden konjunkturellen Abschwung der Branche — die Nachfrage nach Zeitarbeitskräften ging in Deutschland zwischen 2017 und 2024 um rund 26 Prozent zurück — sowie durch den unerwarteten Zahlungsausfall eines insolvent gewordenen Kunden in Höhe von rund 43.000 €.

In der Arbeitnehmerüberlassung reagieren Auftraggeber auf Insolvenzen besonders sensibel. Viele Kunden befürchten, über die Subsidiärhaftung für Sozialversicherungsbeiträge oder Lohnsteuer des Personaldienstleisters in Anspruch genommen zu werden — und beenden bestehende Aufträge im Zweifel vorsorglich. Das Vertrauen der Kunden zu sichern, war deshalb die zentrale Aufgabe.

Gleichzeitig musste ein deutlich schlankeres, breiter aufgestelltes Unternehmen entstehen. Die überdimensionierte Kostenstruktur, die zu teure Software und ein nicht mehr tragfähiges Vertrags- und Standortgefüge mussten korrigiert werden.

Erschwerend kam hinzu, dass sich für das Unternehmen kein Käufer fand. Ein im Rahmen des Dual-Track-Verfahrens angesprochener Interessent zog sein Angebot zurück, nachdem ein Bonitätsnachweis verlangt worden war. Ein auf die Personaldienstleistung spezialisierter M&A-Gutachter bewertete die Verkaufsaussichten angesichts der Unternehmensgröße und der rückläufigen Marktlage als aussichtslos und riet ausdrücklich von einem kostspieligen Verkaufsprozess ab.

Ein wesentlicher Teil der Sanierung war bereits vor dem Insolvenzantrag geleistet worden. Nach dem Austritt des Prokuristen im Oktober 2024 ordnete das Management die Verantwortlichkeiten neu, stellte das gesamte Vertriebskonzept um und digitalisierte den Büroalltag. Ein einzelner Vertriebsmitarbeiter arbeitete dadurch deutlich effizienter als zuvor; allein 2025 kamen 15 Neukunden hinzu.

Damit gelang die entscheidende Diversifizierung der Kundenstruktur: Während 2022 noch ein einziger Kunde aus der Automobilbranche rund 40 Prozent des Umsatzes ausmachte, verteilte sich das Geschäft nun über mehrere Branchen — eine Krise einzelner Abnehmer wurde damit verkraftbar.

Die zu teure Software mit zuletzt knapp 5 T€ monatlich wurde im September 2025 durch eine Branchenlösung für rund 2 T€ monatlich ersetzt; die Umstellungskosten von rund 15 T€ amortisierten sich bereits nach fünf Monaten. Zugleich wurden die Vertragsfaktoren von zuvor 1,9 bis 1,95 auf mindestens 2,0 angehoben, ein Premium-Modell mit halbjährlichem Cashback eingeführt und das Mahnwesen zur Beschleunigung der Liquidität umgebaut.

Auf Antrag des Unternehmens ordnete das Amtsgericht Detmold die vorläufige Eigenverwaltung an. Damit blieb die Geschäftsführung im Amt und steuerte die Sanierung selbst — begleitet durch die Sanierungsberatung und überwacht durch einen gerichtlich bestellten Sachwalter.

Im Verfahren wurde der Betrieb weiter verschlankt: Der Büroraum in Bielefeld wurde geschlossen, der Fuhrpark von sieben auf vier Fahrzeuge reduziert und die Finanzbuchhaltung an eine externe Steuerberatung ausgelagert. Die Standorte wurden funktional getrennt — Hameln übernahm das Recruiting, Lemgo die operative Disposition —, die Vertriebsoffensive über LinkedIn und Meta fortgesetzt und ein KPI-gestütztes Controlling etabliert.

Die eingeleiteten Maßnahmen begründen positive Fortführungsaussichten. Aus einem Unternehmen mit aufgeblähtem Kostenapparat und einseitiger Kundenabhängigkeit wurde eine schlanke, breiter aufgestellte und digital organisierte Einheit, die ihren laufenden Betrieb und die Sanierungskosten aus eigener Kraft trägt — ganz ohne Fremdkapital.

Der Insolvenzplan sieht eine garantierte Quote von 10 Prozent vor. Die Vergleichsrechnung belegt, dass die Gläubiger damit die bestmögliche Befriedigung erlangen: Während der Insolvenzplan einen Erlös von rund 80.000 € für die Gläubigergemeinschaft ermöglicht, hätte eine Liquidation — auch mit Ausproduktion — kein positives Ergebnis erbracht, sondern rechnerisch sogar eine negative Liquidität von rund minus 271 T€ nach sich gezogen.

Von den ursprünglich rund 3,59 Mio. € angemeldeten Insolvenzforderungen wurden nach umfangreichen Rücknahmen zuletzt rund 539 T€ festgestellt. Erst die Fortführung — statt der kostspieligen Liquidation — schuf überhaupt eine verteilungsfähige Masse.

Alle 92 Arbeitsplätze blieben erhalten. Das Unternehmen operiert heute mit einer tragfähigen Kostenbasis, effizienten digitalen Prozessen und einem breit gestreuten Kundenportfolio — als regionaler Marktführer, der seinen Neustart im Kern aus eigener Kraft geschafft hat.

Statt zu warten, bis die Liquidität vollständig aufgebraucht war, hatte das Management die Schwachstellen des Betriebes bereits konsequent adressiert: den Vertrieb neu aufgestellt, die Kundenstruktur aus einer riskanten Ein-Kunden-Abhängigkeit heraus diversifiziert, die zu teure Software ersetzt und die Vertragsmargen nachhaltig verbessert.

Genau diese Vorarbeit machte die Sanierung im Verfahren erst möglich. Aufgabe der Eigenverwaltung war es nicht mehr, ein Geschäftsmodell zu retten, sondern eine bereits eingeleitete Neuausrichtung rechtssicher abzuschließen und die vorhandene Liquidität geordnet zugunsten der Gläubiger einzusetzen — mit einem Ergebnis, das jede Verwertungsalternative deutlich übertraf.