Traditionshaus seit 1979. Digital neu aufgestellt. Saniert.

Ein Münchner Personaldienstleister mit langer Tradition — gegründet bereits 1979 — hatte sich auf die Arbeitnehmerüberlassung, Personalvermittlung und das Headhunting spezialisiert, mit klarem Schwerpunkt auf der Arbeitnehmerüberlassung. Über Jahrzehnte hatte sich das Unternehmen zu einem etablierten mittelständischen Anbieter in Süddeutschland entwickelt, mit Niederlassungen in München, Augsburg und Günzburg.

Zuletzt beschäftigte das Unternehmen 15 interne Mitarbeiter im administrativen Bereich sowie 256 externe Arbeitnehmer im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung.

Ab 2020 belastete die Corona-Pandemie durch Auftragseinbrüche, Kurzarbeit und Kostendruck die Ertragslage nachhaltig. Hinzu kam ein anhaltender Rückgang des Gesamtmarktes: Die bundesweite Nachfrage nach Zeitarbeitskräften sank von rund 1,03 Millionen Beschäftigten im Jahr 2017 auf nur noch etwa 728.000 im Jahr 2024.

Ab 2023 kamen gesellschaftsrechtliche Spannungen innerhalb der Muttergesellschaft hinzu, die eine einheitliche strategische Führung erschwerten. Mehrere Gesellschafter strebten den Ausstieg an. Ende 2024 übernahm ein neuer Geschäftsführer die alleinige Verantwortung — für ein Unternehmen, das seine Vorgänger in eine erhebliche Schieflage gebracht hatten.

Zu diesem Zeitpunkt bestanden mehrere operative Mängel: eine über Jahre verschlafene Digitalisierung, ein zu zeitintensiver Vertrieb, unwirtschaftlich weitergeführte Aufträge, hohe Raumkosten und ein insgesamt aufgeblähter Kostenapparat. Das Geschäftsjahr 2024 schloss mit einem vorläufigen Ergebnis von rund minus 700 T€.

Zusätzlich haftete das Unternehmen über eine umsatzsteuerliche Organschaft (§ 73 AO) für Umsatzsteuerschulden der Muttergesellschaft in Höhe von rund 2,7 Mio. €. Trotz eines im Kern tragfähigen Geschäftsmodells drohte die Zahlungsunfähigkeit.

Die größte Herausforderung bestand darin, das Vertrauen der Auftraggeber zu sichern.

In der Arbeitnehmerüberlassung reagieren Kunden auf Insolvenzen besonders sensibel. Viele Auftraggeber befürchten, über die sogenannte Subsidiärhaftung für Sozialversicherungsbeiträge oder Lohnsteuer des Personaldienstleisters in Anspruch genommen zu werden. Aus Sorge vor diesem Risiko werden bestehende Aufträge häufig vorsorglich beendet — und genau dann beginnt für viele Personaldienstleister die eigentliche Krise.

Gleichzeitig musste ein grundlegend modernisiertes, deutlich schlankeres Unternehmen entstehen. Die verschlafene Digitalisierung, die überdimensionierte Kostenstruktur und ein nicht mehr tragfähiges Standort- und Vertragsgefüge mussten in kurzer Zeit korrigiert werden.

Besonders anspruchsvoll: Der neue Geschäftsführer musste ein Unternehmen stabilisieren und neu ausrichten, dessen Schieflage er nicht verursacht hatte — und dabei zugleich die Altlasten aus der Zeit seiner Vorgänger bewältigen.

Auf Antrag des Unternehmens ordnete das Amtsgericht München die vorläufige Eigenverwaltung an. Damit blieb die Geschäftsführung im Amt und steuerte die Sanierung selbst — begleitet durch die Sanierungsberatung und überwacht durch einen gerichtlich bestellten Sachwalter.

Unmittelbar mit Beginn der Sanierung wurde eine systematische Inventur sämtlicher Vertragsverhältnisse eingeleitet. Versicherungs-, Leasing-, IT-, Software-, Miet- sowie Dienstleistungsverträge wurden nicht nach aktueller Nutzung, sondern nach ihrem Mehrwert für den künftig deutlich schlankeren Betrieb bewertet. Nicht mehr sinnvolle Verträge wurden fristgerecht gekündigt.

Die beiden Münchner Bürostandorte wurden aufgegeben und das Team teils in die Niederlassung Augsburg integriert, teils ins Homeoffice überführt. Der nicht mehr tragfähige EU-Recruiting-Schwerpunkt Polen wurde eingestellt, der Standort Stuttgart-Schwieberdingen geschlossen und die Fahrzeugflotte an die reduzierte Struktur angepasst.

Kern der Neuausrichtung war das Nachholen der Digitalisierung: Die veraltete Terminalserver-Struktur und die wartungsintensive lokale ERP-Software wurden durch eine Cloud- und KI-gestützte Systemlandschaft abgelöst. Mit der ATS-Plattform „zvoove Cockpit" wurde der gesamte Bewerberprozess digitalisiert, ergänzt durch KI-gestützte Vertriebssoftware, eine digitale Personalakte und einen barrierefreien Homepage-Relaunch.

Sämtliche Kundenprojekte wurden einer Wirtschaftlichkeitsprüfung unterzogen. Bei unwirtschaftlichen Projekten wurden höhere Verrechnungssätze, angepasste Kalkulationsfaktoren und kürzere Zahlungsziele durchgesetzt. Kunden, die notwendige Anpassungen ablehnten — darunter eine namhafte Kundenbeziehung aus der Automobilindustrie — wurden unabhängig von ihrer Bekanntheit geordnet aus dem Kundenstamm gelöst.

Die eingeleiteten Maßnahmen begründen aus heutiger Sicht positive Fortführungsaussichten. Aus einem Unternehmen mit aufgeblähtem Kostenapparat wurde eine schlanke, auf das Kerngeschäft fokussierte und digital aufgestellte Organisation.

Der Insolvenzplan sieht eine Quote von 10 Prozent vor; für die Verteilung an die Gläubiger steht ein Betrag von rund 350.000 € zur Verfügung.

Recruiting- und Vertriebsprozesse sind heute weitgehend automatisiert und deutlich schneller, was Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft nachhaltig stärkt. Die Kundenbasis wurde bereinigt, die Projektmargen wurden verbessert und die Liquiditätsstruktur gefestigt.

Zwar bleibt das Marktumfeld für Zeitarbeit angespannt. Das Unternehmen operiert jedoch heute mit einer wirtschaftlich tragfähigen Kostenbasis, effizienten digitalen Prozessen und einem profitablen Kundenportfolio — als Traditionshaus, das seinen Neustart aus eigener Kraft geschafft hat.

Mein Mandant zeigte ein unglaubliches Engagement und viel Initiative, um das Unternehmen zu retten, das seine Vorgänger aus der Familie in die Schieflage gebracht hatten. Er ließ sich durch nichts beirren, blieb stets fokussiert und wusste Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Das verschaffte ihm hin und wieder Ärger — aber sein Kompass war genau richtig eingestellt.

Ich bin sehr stolz, dass ich diesem Menschen begegnen und ihn eine Weile begleiten durfte. Ich bin mir sicher, dass das Unternehmen noch erheblichen Erfolg haben wird.

Nur weil ich wusste, dass ich mich auf diesen Geschäftsführer verlassen kann, habe ich sogar mein eigenes Netzwerk angezapft, um dem Mandanten zu helfen — mit Erfolg: Über mein Netzwerk gelang es, dem Unternehmen trotz des laufenden Insolvenzverfahrens einen sehr wichtigen Auftrag zu verschaffen.